螞蟻金服董事長、阿里巴巴合伙人彭蕾為例,和你分享:如何與天馬行空的老板相處?
在阿里,彭蕾聲望極高,被稱為阿里巴巴總政委。
彭蕾在阿里做了10年HR工作,一手打造了阿里價(jià)值體系,(投黑馬Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺)挖掘了阿里CTO王堅(jiān)、副總裁童文紅(現(xiàn)任菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事長)等人才。
39歲,出任支付寶CEO;
42歲,出任螞蟻金服董事長兼CEO;
如今,螞蟻金服估值已超過1500億美元(約合人民幣9600億)。
彭蕾的職業(yè)生涯中,有3點(diǎn)向上管理的經(jīng)驗(yàn),值得每個職場人借鑒。
彭蕾和馬云
1
超強(qiáng)的執(zhí)行力
2010年初,支付寶陷入成長中的第一次陣痛。過度追求業(yè)務(wù)規(guī)模和場景拓展,讓支付寶團(tuán)隊(duì)忽略了對用戶價(jià)值的堅(jiān)持。
在迷茫之際,馬云想到了跟隨自己多年的彭蕾。
馬云對彭蕾說:你去做支付寶吧!
一直在阿里擔(dān)任HR工作的彭蕾,對馬云這個決定很意外。
她沒有什么信心:我不懂金融,完全不知道該怎么做。
但既然馬云做了這個決定,她還是將這個重任承擔(dān)了下來,并在2011年初,召開了知名的駱駝大會。
在一間擁擠的酒店會議室里,駱駝大會連續(xù)開了4天。彭蕾要求,支付寶8級以上核心員工全部參加。
彭蕾初來乍到,需要在短的時(shí)間內(nèi)熟悉團(tuán)隊(duì)。而在中國,酒桌是一個能快速拉進(jìn)人與人距離的地方。
于是,在駱駝大會上,彭蕾就帶著高管們,白天討論業(yè)務(wù),晚上喝酒談心。酒過三巡之后,天色漸晚,氣氛開始活躍起來,大家開始相互敬酒。推杯換盞之間,酒越喝越多,話也越來越多,碰杯的聲音、談笑的聲音、哭訴的聲音夾雜在一起,每個人都很亢奮。
很多人都喝倒在了地上,彭蕾也喝了很多,她索性坐在地上,繼續(xù)跟大家聊天。彭蕾說得多的是:
我們可以忘掉KPI、忘掉戰(zhàn)略,但一定不能忘掉客戶價(jià)值!
這次會議之后,所有人都卸掉了積壓的情緒和對未來的包袱,開始重新審視用戶體驗(yàn)的價(jià)值。
會議結(jié)束后,彭蕾帶著團(tuán)隊(duì)沒日沒夜地加班,聽取用戶意見,一步步完善支付寶網(wǎng)購功能。2018年5月,支付寶全球活躍用戶已達(dá)8.7億,成為全球的移動支付服務(wù)商。
彭蕾說:
無論馬云的決定是什么,我的任務(wù)都只有一個:把這個決定變成正確的決定。
2
把虛事落實(shí)
馬云是一個喜歡講價(jià)值觀的老板。
當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司的文化建設(shè)出現(xiàn)問題時(shí),會提到“獨(dú)孤九劍”、“六脈神劍”這樣的價(jià)值觀概念。
把這些虛幻的概念,傳達(dá)給基層員工,有著不小的挑戰(zhàn)。
但彭蕾很擅長把虛事落實(shí)。她會把馬云這些“天馬行空”的想法,翻譯成人人都聽得懂的語言。
比如,她會把“六脈神劍”中的“團(tuán)隊(duì)合作”具體描述為:
有意見開會說,開完會埋頭干,免得當(dāng)面沒意見,背后牢騷多;
把“客戶第一”具化為:
把客戶當(dāng)成衣食父母,積極為客戶解決問題,站在客戶立場思考問題;
把“誠信”具化為:
言行一致,不受利益和壓力的影響......
這些價(jià)值觀剛剛落實(shí)完,老板馬云又有新想法了。
當(dāng)時(shí),馬云剛看完電視劇《歷史的天空》,突然覺得軍隊(duì)思想政治工作很好很強(qiáng)大。(投黑馬Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺)于是,讓彭蕾也在阿里建設(shè)“政委”體系。
雖然這個主意看著很不靠譜,但彭蕾還是認(rèn)真地將這件事落實(shí)了下來。并且,將“阿里政委”定義為“陪聊、送溫暖”的具體角色。
比如,政委經(jīng)常找員工聊天:買房沒?有娃沒?工作啥困難?客戶啥情況?等一系列問題。
這樣一來,員工一旦狀態(tài)出現(xiàn)問題,政委總能第一時(shí)間捕捉到。這樣更有利于及時(shí)補(bǔ)救和調(diào)整。
有了阿里政委,獵頭們都說“阿里的人難挖!”,因?yàn)椴徽J(rèn)同的早跑了,剩下的都是“死忠粉”。
3
獨(dú)立的判斷能力
2013年,支付寶推出余額寶,將個人投資理財(cái)?shù)拈T檻直接降到了1分錢,迅速橫掃整個金融市場。
人們奔走相告,紛紛把零錢存款放入余額寶。這讓各大銀行感受到威脅,聯(lián)合起來打壓這個新產(chǎn)品。
此時(shí),彭蕾面臨兩難處境:既不能得罪銀行老大,還要平息馬云怒火。
但在權(quán)衡惹怒兩者的后果之后,彭蕾果斷選擇向銀行“求和”:
一方面,給足銀行面子,力捧銀行地位,對余額寶定位做出解釋:
余額寶不是阿里的戰(zhàn)略級產(chǎn)品,它從來不是為了顛覆誰或打敗誰而生。銀行才是金融體系的主動脈,互聯(lián)網(wǎng)金融只是毛細(xì)血管。
翻譯過來就是:我們就是小生意,動不了你們一根毛,大哥請放過我們。
另一方面,她用數(shù)據(jù)向銀行證明:
余額寶總量看著大,但跑出來的存款只占存款總量的1%,對銀行來說是毛毛雨。余額寶人均投資5000元,這說明往余額寶存錢的客戶,本來就是銀行懶得招呼的小客戶。
這時(shí),銀行才明白過來,支付寶和銀行搶的根本不是同一碗飯。
先反應(yīng)過來的是建行,把支付寶備付金的主存管行,從工行挪到了自家,成為這場風(fēng)波的大贏家。
但更大的贏家,是彭蕾和她的余額寶。經(jīng)過這一場風(fēng)波,余額寶猶如一匹脫韁的馬,飛奔向前發(fā)展。
余額寶之所以能度過此次危機(jī),與彭蕾的獨(dú)立判斷能力分不開。如果她當(dāng)時(shí)只是安撫馬云的憤怒,(投黑馬Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺)忽略了向銀行妥協(xié),后果難以想象。
以上,就是阿里彭蕾管理老板的3個真實(shí)案例,這3個案例的背后,也是3條通用的向上管理原則。
1、要有超強(qiáng)的執(zhí)行力
老板的決定,作為下屬,先做了再說。
2、要把虛事落實(shí)
老板可以務(wù)虛,你必須務(wù)實(shí),把事想清楚。
3、獨(dú)立的判斷能力
關(guān)鍵時(shí)刻,敢于承擔(dān)更大的責(zé)任。
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