順豐優(yōu)選又選CEO了。
從2012年5月第一任CEO上崗開始,順豐優(yōu)選6年換了7任CEO,他們中長(zhǎng)的一任干的時(shí)間不到兩年,短的只有幾個(gè)月。
順豐為什么做不成順豐優(yōu)選?
這個(gè)問(wèn)題的答案,其實(shí)也能用來(lái)回答“阿里為什么做不成社交”,“騰訊為什么做不成電商”這兩個(gè)世紀(jì)難題。
作為國(guó)內(nèi)快遞物流界的老大,順豐對(duì)進(jìn)軍電商零售行業(yè)一直心存執(zhí)念。
從2012年順豐優(yōu)選上線,到2014年開設(shè)“嘿客”實(shí)體店,再到2016年線上線下統(tǒng)一名稱,并將其從順豐剝離獨(dú)立發(fā)展。
很明顯,順豐是想復(fù)制阿里線上、線下、物流三者結(jié)合的戰(zhàn)略,打造一個(gè)堪比阿里的商業(yè)帝國(guó)。
然而,卻被現(xiàn)實(shí)狠狠打臉。
順豐財(cái)報(bào)顯示,順豐“已剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元,累計(jì)虧損16.06億元!
然而王衛(wèi)卻一點(diǎn)也不想放棄,在接下來(lái)的每個(gè)新零售節(jié)點(diǎn),順豐都參與了:無(wú)人零售火,他追;新零售熱,他也追。
結(jié)果嘛,大家都知道了:6年換了7任CEO,其電商業(yè)務(wù)在行業(yè)中的占比及不上可以忽略不計(jì)。
順豐為什么會(huì)那么執(zhí)著地想要發(fā)展電商零售業(yè)務(wù)?
王衛(wèi)這么干,是有原因的。
一方面,源于行業(yè)的危機(jī)感。
自2012年開始,中國(guó)的快遞企業(yè)就告別了過(guò)去業(yè)績(jī)瘋漲的年代,銷售額增長(zhǎng)放緩,順豐也沒能幸免;
另一邊,航空燃油、人力運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)儲(chǔ)地租等硬性支出成本的不斷上漲;
雙重?cái)D壓下,即使是號(hào)稱“盈利王”的順豐,其凈利潤(rùn)甚至1%都不到。
另一方面,則是來(lái)自阿里、京東的跨界打劫。
菜鳥的估值已經(jīng)高達(dá)203億美元,今年5月份,馬云又宣布未來(lái)菜鳥將投入千億建設(shè)“國(guó)家智能物流骨干網(wǎng)”,他還表示:“如果千億不夠,就再投資幾千億?!?/span>
京東對(duì)順豐的打擊則更直接,京東的倉(cāng)儲(chǔ)面積在2017年就已經(jīng)達(dá)到了900萬(wàn)平方米,而順豐僅為140萬(wàn)平方米。
與此同時(shí),京東又在近日宣布上線個(gè)人快遞業(yè)務(wù),且采用價(jià)格戰(zhàn)作為進(jìn)攻。
在這種情況下,順豐必須尋找新的盈利點(diǎn),因此,順豐優(yōu)選其實(shí)是決定整個(gè)順豐集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的攻堅(jiān)戰(zhàn),用王衛(wèi)的話說(shuō)就是“順豐優(yōu)選是一個(gè)絕不能失敗的項(xiàng)目”。
事實(shí)上,順豐轉(zhuǎn)型電商也是有底氣的。
物流和倉(cāng)儲(chǔ)方面的先天優(yōu)勢(shì)自不必說(shuō),在信息系統(tǒng)大數(shù)據(jù)方面,順豐也實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)的全程信息監(jiān)控、跟蹤及資源調(diào)度。
此外,在2012年,順豐就已經(jīng)拿到了第三方支付牌照。
也就是說(shuō),順豐只需要再構(gòu)建一個(gè)電商平臺(tái),一切就水到渠成了。
但為什么,明明有先天優(yōu)勢(shì)的順豐卻在電商折戟沉沙了呢?
根本的原因就是基因問(wèn)題。
順豐是做物流起家的,即使是跨界,但它還是會(huì)本能地更偏重物流的管理和服務(wù)質(zhì)量,(相對(duì))忽視了零售本身的商業(yè)邏輯和運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則。
要知道,物流只是電商的其中一環(huán),在物流之外,電商的環(huán)節(jié)還包括網(wǎng)站的設(shè)計(jì)和優(yōu)化、線上營(yíng)銷、客服人員、產(chǎn)品的上新和管理,以及庫(kù)存,這些遠(yuǎn)比物流更重要。
但遺憾的是,順豐一門心思打造物流,導(dǎo)致電商定位不清晰,產(chǎn)品同質(zhì)化。
此外,不管是做進(jìn)口食品,還是加碼生鮮(進(jìn)口食品和生鮮的共同點(diǎn)是高價(jià)),順豐都是基于自身物流優(yōu)勢(shì)的判斷,而不是對(duì)消費(fèi)者的洞察和理解。
即使是之后轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下,順豐也犯了相同的錯(cuò)。為了引導(dǎo)消費(fèi)者到線上消費(fèi),嗨客規(guī)定,消費(fèi)者只能線下選購(gòu)線上支付,且由快遞員配送,不允許自提。
可想而知,這樣的轉(zhuǎn)型注定以失敗而告終。
同樣的問(wèn)題也出在阿里和騰訊上。
阿里和騰訊,做產(chǎn)品的思維不一樣,買單的群體也不一樣。
阿里是平臺(tái)起家,很很擅長(zhǎng)將某一領(lǐng)域平臺(tái)化,即在跨入一個(gè)熟悉的領(lǐng)域后會(huì)憑借強(qiáng)大的實(shí)力碾壓所有對(duì)手。1688,淘寶,天貓,閑魚,菜鳥,螞蟻金服等都是如此,無(wú)一例外。
但是,用同樣的方法去做社交,顯然是行不通的。
細(xì)數(shù)一下阿里的社交產(chǎn)品:阿里旺旺、淘寶社區(qū)、來(lái)往、釘釘、支付寶生活圈、支付寶陌生人社交、問(wèn)大家等,無(wú)一例外都只是一個(gè)社區(qū),其本質(zhì)依舊是平臺(tái)化,而不是社交需要的用戶之間的交互。
騰訊也是如此。
騰訊起步QQ,QQ的數(shù)億用戶就是騰訊的根基,但凡它出新產(chǎn)品,必定要依賴QQ用戶導(dǎo)流。因此騰訊更注重于延伸,如何盤活用戶與用戶。
仔細(xì)分析如今以拼多多為首的社交電商,就會(huì)發(fā)現(xiàn),拼多多成功之路和當(dāng)年的微信幾乎是一樣的。
微信依靠QQ導(dǎo)流,通過(guò)附近的人大火;拼多多則依靠微信導(dǎo)流,通過(guò)砍價(jià)大獲成功。
但這并不代表微信做電商成功了。因?yàn)橹匾碾娚滩糠质瞧炊喽嘧约航⑵饋?lái)的,微信只是盤活用戶的手段而已。
一條產(chǎn)業(yè)鏈中,從上游往下游走,很容易。
但逆流而上就不一樣了。
通俗地來(lái)說(shuō),京東是賣東西,隨便送貨上門,沒毛病吧?但一個(gè)送貨的,讓你去他那買東西,是不是就有點(diǎn)怪怪的。
同樣的道理在支付寶和微信上也適用。騰訊是做社交的,給朋友發(fā)發(fā)紅包也是情感交流的一個(gè)方式嘛。但一個(gè)金融支付平臺(tái),讓你去他那聊天,是不是也很別扭。
我們生活中其實(shí)也有這樣的事情發(fā)生,習(xí)慣了坐地鐵,突然有一天去坐公交,就會(huì)感覺很不舒服,堵車不舒服,急剎車不舒服,速度慢不舒服。
這就引出了更重要的一點(diǎn)——每個(gè)人都習(xí)慣呆在舒適區(qū)。
但現(xiàn)實(shí)卻是——人若想進(jìn)步,就必須走出舒適區(qū)!
近日,在順豐業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上,王衛(wèi)再次重申了順豐不會(huì)單純的只做快遞,”我們的未來(lái),是會(huì)走到很多行業(yè)里面去,做深很多行業(yè),而不是后一公里的倉(cāng)庫(kù)配送。用科技的手段把這個(gè)行業(yè)進(jìn)行一個(gè)提升,這是順豐未來(lái)要走的方向?!?/span>
雖然欣賞王衛(wèi)的精神,不過(guò)想要成功,風(fēng)清還必須提點(diǎn)建議:
王總以后別把順豐商業(yè)這塊抓在手里,該放手還是要放手。還要必須組建全新的電商團(tuán)隊(duì)、零售團(tuán)隊(duì),讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。
此外,轉(zhuǎn)型也不是一朝一夕就能成功的,不能只看眼前得失,頻繁更換CEO更是大忌。
如果轉(zhuǎn)型真的攸關(guān)整個(gè)順豐的未來(lái),請(qǐng)全力搏擊。
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