順豐優(yōu)選又選CEO了。

從2012年5月第一任CEO上崗開始，順豐優(yōu)選6年換了7任CEO，他們中長(zhǎng)的一任干的時(shí)間不到兩年，短的只有幾個(gè)月。

順豐為什么做不成順豐優(yōu)選？

這個(gè)問(wèn)題的答案，其實(shí)也能用來(lái)回答“阿里為什么做不成社交”，“騰訊為什么做不成電商”這兩個(gè)世紀(jì)難題。

順豐的執(zhí)念

作為國(guó)內(nèi)快遞物流界的老大，順豐對(duì)進(jìn)軍電商零售行業(yè)一直心存執(zhí)念。

從2012年順豐優(yōu)選上線，到2014年開設(shè)“嘿客”實(shí)體店，再到2016年線上線下統(tǒng)一名稱，并將其從順豐剝離獨(dú)立發(fā)展。

很明顯，順豐是想復(fù)制阿里線上、線下、物流三者結(jié)合的戰(zhàn)略，打造一個(gè)堪比阿里的商業(yè)帝國(guó)。

然而，卻被現(xiàn)實(shí)狠狠打臉。

順豐財(cái)報(bào)顯示，順豐“已剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，累計(jì)虧損16.06億元！

然而王衛(wèi)卻一點(diǎn)也不想放棄，在接下來(lái)的每個(gè)新零售節(jié)點(diǎn)，順豐都參與了：無(wú)人零售火，他追；新零售熱，他也追。

結(jié)果嘛，大家都知道了：6年換了7任CEO，其電商業(yè)務(wù)在行業(yè)中的占比及不上可以忽略不計(jì)。

順豐為什么會(huì)那么執(zhí)著地想要發(fā)展電商零售業(yè)務(wù)？

王衛(wèi)這么干，是有原因的。

一方面，源于行業(yè)的危機(jī)感。

自2012年開始，中國(guó)的快遞企業(yè)就告別了過(guò)去業(yè)績(jī)瘋漲的年代，銷售額增長(zhǎng)放緩，順豐也沒能幸免；

另一邊，航空燃油、人力運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)儲(chǔ)地租等硬性支出成本的不斷上漲；

雙重?cái)D壓下，即使是號(hào)稱“盈利王”的順豐，其凈利潤(rùn)甚至1%都不到。

另一方面，則是來(lái)自阿里、京東的跨界打劫。

菜鳥的估值已經(jīng)高達(dá)203億美元，今年5月份，馬云又宣布未來(lái)菜鳥將投入千億建設(shè)“國(guó)家智能物流骨干網(wǎng)”，他還表示：“如果千億不夠，就再投資幾千億?！?/span>

京東對(duì)順豐的打擊則更直接，京東的倉(cāng)儲(chǔ)面積在2017年就已經(jīng)達(dá)到了900萬(wàn)平方米，而順豐僅為140萬(wàn)平方米。

與此同時(shí)，京東又在近日宣布上線個(gè)人快遞業(yè)務(wù)，且采用價(jià)格戰(zhàn)作為進(jìn)攻。

在這種情況下，順豐必須尋找新的盈利點(diǎn)，因此，順豐優(yōu)選其實(shí)是決定整個(gè)順豐集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的攻堅(jiān)戰(zhàn)，用王衛(wèi)的話說(shuō)就是“順豐優(yōu)選是一個(gè)絕不能失敗的項(xiàng)目”。

順豐為什么做不成電商？

事實(shí)上，順豐轉(zhuǎn)型電商也是有底氣的。

物流和倉(cāng)儲(chǔ)方面的先天優(yōu)勢(shì)自不必說(shuō)，在信息系統(tǒng)大數(shù)據(jù)方面，順豐也實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)的全程信息監(jiān)控、跟蹤及資源調(diào)度。

此外，在2012年，順豐就已經(jīng)拿到了第三方支付牌照。

也就是說(shuō)，順豐只需要再構(gòu)建一個(gè)電商平臺(tái)，一切就水到渠成了。

但為什么，明明有先天優(yōu)勢(shì)的順豐卻在電商折戟沉沙了呢？

根本的原因就是基因問(wèn)題。

順豐是做物流起家的，即使是跨界，但它還是會(huì)本能地更偏重物流的管理和服務(wù)質(zhì)量，（相對(duì)）忽視了零售本身的商業(yè)邏輯和運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則。

要知道，物流只是電商的其中一環(huán)，在物流之外，電商的環(huán)節(jié)還包括網(wǎng)站的設(shè)計(jì)和優(yōu)化、線上營(yíng)銷、客服人員、產(chǎn)品的上新和管理，以及庫(kù)存，這些遠(yuǎn)比物流更重要。

但遺憾的是，順豐一門心思打造物流，導(dǎo)致電商定位不清晰，產(chǎn)品同質(zhì)化。

此外，不管是做進(jìn)口食品，還是加碼生鮮（進(jìn)口食品和生鮮的共同點(diǎn)是高價(jià)），順豐都是基于自身物流優(yōu)勢(shì)的判斷，而不是對(duì)消費(fèi)者的洞察和理解。

即使是之后轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，順豐也犯了相同的錯(cuò)。為了引導(dǎo)消費(fèi)者到線上消費(fèi)，嗨客規(guī)定，消費(fèi)者只能線下選購(gòu)線上支付，且由快遞員配送，不允許自提。

可想而知，這樣的轉(zhuǎn)型注定以失敗而告終。

同樣的問(wèn)題也出在阿里和騰訊上。

阿里和騰訊，做產(chǎn)品的思維不一樣，買單的群體也不一樣。

阿里是平臺(tái)起家，很很擅長(zhǎng)將某一領(lǐng)域平臺(tái)化，即在跨入一個(gè)熟悉的領(lǐng)域后會(huì)憑借強(qiáng)大的實(shí)力碾壓所有對(duì)手。1688，淘寶，天貓，閑魚，菜鳥，螞蟻金服等都是如此，無(wú)一例外。

但是，用同樣的方法去做社交，顯然是行不通的。

細(xì)數(shù)一下阿里的社交產(chǎn)品：阿里旺旺、淘寶社區(qū)、來(lái)往、釘釘、支付寶生活圈、支付寶陌生人社交、問(wèn)大家等，無(wú)一例外都只是一個(gè)社區(qū)，其本質(zhì)依舊是平臺(tái)化，而不是社交需要的用戶之間的交互。

騰訊也是如此。

騰訊起步QQ，QQ的數(shù)億用戶就是騰訊的根基，但凡它出新產(chǎn)品，必定要依賴QQ用戶導(dǎo)流。因此騰訊更注重于延伸，如何盤活用戶與用戶。

仔細(xì)分析如今以拼多多為首的社交電商，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，拼多多成功之路和當(dāng)年的微信幾乎是一樣的。

微信依靠QQ導(dǎo)流，通過(guò)附近的人大火；拼多多則依靠微信導(dǎo)流，通過(guò)砍價(jià)大獲成功。

但這并不代表微信做電商成功了。因?yàn)橹匾碾娚滩糠质瞧炊喽嘧约航⑵饋?lái)的，微信只是盤活用戶的手段而已。

每個(gè)人都習(xí)慣呆在舒適區(qū)

一條產(chǎn)業(yè)鏈中，從上游往下游走，很容易。

但逆流而上就不一樣了。

通俗地來(lái)說(shuō)，京東是賣東西，隨便送貨上門，沒毛病吧？但一個(gè)送貨的，讓你去他那買東西，是不是就有點(diǎn)怪怪的。

同樣的道理在支付寶和微信上也適用。騰訊是做社交的，給朋友發(fā)發(fā)紅包也是情感交流的一個(gè)方式嘛。但一個(gè)金融支付平臺(tái)，讓你去他那聊天，是不是也很別扭。

我們生活中其實(shí)也有這樣的事情發(fā)生，習(xí)慣了坐地鐵，突然有一天去坐公交，就會(huì)感覺很不舒服，堵車不舒服，急剎車不舒服，速度慢不舒服。

這就引出了更重要的一點(diǎn)——每個(gè)人都習(xí)慣呆在舒適區(qū)。

但現(xiàn)實(shí)卻是——人若想進(jìn)步，就必須走出舒適區(qū)！

近日，在順豐業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，王衛(wèi)再次重申了順豐不會(huì)單純的只做快遞，”我們的未來(lái)，是會(huì)走到很多行業(yè)里面去，做深很多行業(yè)，而不是后一公里的倉(cāng)庫(kù)配送。用科技的手段把這個(gè)行業(yè)進(jìn)行一個(gè)提升，這是順豐未來(lái)要走的方向?！?/span>

雖然欣賞王衛(wèi)的精神，不過(guò)想要成功，風(fēng)清還必須提點(diǎn)建議：

王總以后別把順豐商業(yè)這塊抓在手里，該放手還是要放手。還要必須組建全新的電商團(tuán)隊(duì)、零售團(tuán)隊(duì)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

此外，轉(zhuǎn)型也不是一朝一夕就能成功的，不能只看眼前得失，頻繁更換CEO更是大忌。

如果轉(zhuǎn)型真的攸關(guān)整個(gè)順豐的未來(lái)，請(qǐng)全力搏擊。