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阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……

2018年10月17日 來源:防爆云平臺--防爆產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺 防爆電氣 防爆風(fēng)機(jī) 防爆空調(diào) 防爆通訊 瀏覽 3454 次 評論 0 次
阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……

張勇 | 花名逍遙子,現(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán)CEO

部分內(nèi)容來源:張勇先生湖畔大學(xué)分享“決定阿里命運(yùn)的幾次決策”及公開演講,有刪減。

精簡筆記·戰(zhàn)略思維

馬云老師一直講,今天湖畔大學(xué)是中國熱的大學(xué),我一直心向往之。我從來沒有做過老師,跟馬云老師不一樣,他一開始就做老師的。

在座都是企業(yè)家,每個(gè)人都在運(yùn)作一家公司,無論公司處于什么行當(dāng)、什么生命周期,背后很多東西是相通的,對于阿里也是這樣。

我2007年加入阿里,我想跟大家分享一下,從2007年以后我經(jīng)歷過的事情,包括跟阿里命運(yùn)有關(guān)的一些決定,后面的思考和掙扎,這是外面從來沒有講過的。

1

決定阿里命運(yùn)的幾次“分分合合”


戰(zhàn)略是打出來的,別人總結(jié)的跟你沒關(guān)系

我一直以來的觀點(diǎn),戰(zhàn)略是打出來的。

今天別人講給你聽的戰(zhàn)略,基本上是打完以后總結(jié)的戰(zhàn)略,當(dāng)一個(gè)事情成為邏輯以后,且每個(gè)人都覺得這是戰(zhàn)略以后,誰都沒份了。世界上聰明人多,勤奮人也多,既聰明又勤奮的更多,每個(gè)人都搞清楚事情應(yīng)該怎么打的時(shí)候,跟我們還會有什么關(guān)系?

世上本沒有路,為了活命,先搞條路出來。

雙11怎么來的?雙11是為了活命來的,為了活命想出來的。2009年雙11是第一次,那個(gè)時(shí)候的狀態(tài),是在艱苦的突圍中找出路的時(shí)候,東試試看、西試試看。

美國有一個(gè)“黑色星期五”的節(jié)日(美國圣誕節(jié)大采購一般是從感恩節(jié)之后開始的。感恩節(jié)是每年11月的第四個(gè)星期四。因此它的第二天,就是11月的第四個(gè)星期五,也是美國人大采購的第一天),那么我們也試試看,后面根本沒有想到,就是為了活命的事情,讓大家記住這是我們搞的,人家愿意到我們這兒來,而且分得清楚淘寶商城和淘寶。就那么一點(diǎn)小事情,后面的那些東西都是一步一步走過來的。


阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……



我們可能經(jīng)常講要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,我唱點(diǎn)反調(diào),清晰的規(guī)劃是課本上講的,或者對于以前發(fā)生過的事情,在今天,從今天向前看,戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。這里面要靠什么?我認(rèn)為是靠執(zhí)著和堅(jiān)持,大的勢要走對。

我經(jīng)常說:在戰(zhàn)術(shù)上,兩點(diǎn)之間距離短,這是數(shù)學(xué)原理;在戰(zhàn)略上,兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)是長的。你發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略一進(jìn)展,就要調(diào)整了,本來朝著這個(gè)方向走,本來以為要到終點(diǎn)了,但是做著做著,就發(fā)覺不對,就要調(diào)整,你在走這樣一個(gè)路。

這里面怕的是什么?

怕走回頭路,有些東西堅(jiān)持就是勝利,特別是新業(yè)務(wù),核心就是信仰和堅(jiān)持,第一信不信這件事情,第二你愿不愿意為此堅(jiān)持。當(dāng)拿到一個(gè)成果,要總結(jié)一件事情,把它條理清晰化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化,變成一個(gè)戰(zhàn)略推導(dǎo)的時(shí)候,它的發(fā)生過程就是因?yàn)樾叛龊蛨?jiān)持,我們信這件事情,為此愿意付出。可能咬緊牙后扛不住了,再扛一下,過一個(gè)坎,再過下一個(gè),就這么回事。

但是大方向要“對一下”,到底是順勢而做,還是逆勢而做?順勢而做,扛著扛著,越扛越輕松;逆勢而做,會越扛越累,逆著消費(fèi)習(xí)慣的變化,逆著商業(yè)的變化去做,會越來越累。但是如果天天照著戰(zhàn)略課本做,是做不出東西來的。

2

阿里的“借雞下蛋”和“雞孵出鴨”


1、任何業(yè)務(wù)都是可以被重新定義的

2005年阿里收購雅虎中國以后,那時(shí)候雅虎還是如日中天。盡管Google已經(jīng)起來了,但是雅虎搜索當(dāng)時(shí)還是比較強(qiáng)。

P4P(Pay for performance的簡寫,按效果付費(fèi))一開始在雅虎中國用,陰差陽錯(cuò)的機(jī)會,讓我們看到這個(gè)玩意兒。這些生產(chǎn)要素,淘寶都有,廣告素材就是商品,而且商家不需要為這個(gè)廣告素材額外花力氣做,它自己就是一個(gè)商品,廣告主就是商家,媒體就是淘寶,衡量它的效果好不好,就是有沒有給商家?guī)砩狻?/span>

一個(gè)是即期的生意,因?yàn)閺V告帶來馬上的銷售,另外是遠(yuǎn)期的生意,廣告帶來真正有價(jià)值的客戶。

我們買回來一只雞,結(jié)果燉出來一只鴨,這是第一次。我們本來買的是1,然后做著做著,發(fā)覺1沒做好,搞出了個(gè)2來,這是我們歷史上發(fā)生好幾次這樣的事情。

還有一種,這只雞本身有一定的價(jià)值,但是能不能孵出別的東西來?后孵出了幾只鵪鶉,我們就搞信息流和搞搜索。因?yàn)槲覀儗Cweb、高德的收購,使我們在無線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣,今天大家看阿里巴巴,到底是一個(gè)電子商務(wù)公司,還是一個(gè)數(shù)據(jù)公司?從2008年、2009年以后,就把阿里定位成為數(shù)據(jù)分享的第一平臺。

因?yàn)橛辛薝C、高德,在無線互聯(lián)網(wǎng)疆域的拓展進(jìn)入嶄新的空間。大家知道瀏覽器的日子很難過的,當(dāng)時(shí)在UC進(jìn)入阿里大家庭以后,開始建設(shè)自己的無線搜索,如果沒有瀏覽器,搜索沒有辦法練和養(yǎng)的,沒有場景,很難憑空在國內(nèi)有百度、國外有Google那么大的時(shí)候,再去從頭做一個(gè)搜索,這是非常難的。

另外一只鵪鶉就是信息流,大家可以看到隨著混合信息流,從圖文到短視頻,現(xiàn)在變成了互聯(lián)網(wǎng)用戶非常重要的消費(fèi)內(nèi)容的載體和一個(gè)Kill時(shí)間的工具。

任何業(yè)務(wù)是可以被重新定義的,我必須一條道跑到黑,拼命拿到結(jié)果,但是有的時(shí)候還要跳出這個(gè)局來,看看事情有沒有被重新定義的可能性。


阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……



拼命的勁頭需要勇氣,但是光有勇氣是不夠的,信仰和堅(jiān)持背后要的是智慧,就是有智慧支持的信仰和堅(jiān)持,這個(gè)事情才能搞成,不然就是拼命了,也是不好搞的,這是我們背后的思考。

2、由來往做出釘釘,核心是客戶價(jià)值

另外一個(gè)就是雞沒養(yǎng)活,養(yǎng)出一只鴨子來,本來我們要養(yǎng)一個(gè)“來往”,后出來一個(gè)“釘釘”。我的觀點(diǎn)是,你這個(gè)玩意兒,和別人相比,到底提供了什么新的客戶價(jià)值?提供了什么是客戶必須要用你的?特別是當(dāng)人家(指微信)已經(jīng)很大了以后,你有什么差異化的客戶價(jià)值,可以進(jìn)入這個(gè)市場?

核心詞就是客戶價(jià)值,第一定義誰是你的客戶?在阿里平臺,大家會問,第一個(gè)詞還用問嗎?客戶那么大,我說越大,越要問,為什么?阿里很大,但是阿里里面每個(gè)業(yè)務(wù)必須對特定的客戶群聚焦,拼起來,才能說我們服務(wù)了四億、五億甚至更多的用戶,如果說每個(gè)小業(yè)務(wù)服務(wù)四億五億的客戶,肯定搞不好。

你是2C還是2B的業(yè)務(wù),這個(gè)策略是完全不一樣的,消費(fèi)者是哪群消費(fèi)者?不能說所有人都是你的消費(fèi)者,這違反所有業(yè)務(wù)展開的一個(gè)基本邏輯,必須要定義清晰的消費(fèi)者族群,給消費(fèi)者提供價(jià)值。

后來為什么有釘釘呢?

就是中間有信仰和有勇氣,愿意堅(jiān)持的那一小撮同學(xué)不愿意放棄,覺得在“來往”搞不出來東西了,再搞也沒用,因?yàn)橐坏┯脩舢a(chǎn)品定型,只有一次大的機(jī)會,不可能有第二次機(jī)會,不可能突然升級換版本,變成一個(gè)完全不一樣的東西。

原來來往團(tuán)隊(duì)里面很小的一撮人,覺得必須重啟爐灶再搞一個(gè),因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有堅(jiān)持、有信仰,并且他們抓住了一些用戶價(jià)值,所以今天發(fā)展得還不錯(cuò)。在這個(gè)產(chǎn)品上,我給無招(釘釘CEO)他們團(tuán)隊(duì)重要的一句話是:就是做簡單,要把工具類的產(chǎn)品做簡單,化繁為簡,能夠抽象用戶的需求,真正做成一個(gè)工具平臺。很多時(shí)候老想加?xùn)|西,加了就覺得滿意了,其實(shí)有時(shí)越加越不滿意。

我們在整個(gè)戰(zhàn)略當(dāng)中有自己的一些靈動性。很多的創(chuàng)新是自上而下和自下而上的結(jié)合,如果在今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,只靠自下而上的創(chuàng)新是不夠的,很多創(chuàng)意在民間、在下面,我們怎么給團(tuán)隊(duì)一些空間,讓一些東西能冒出來,同時(shí)在冒出來的時(shí)候,能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)它,呵護(hù)它。在雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子來,說明物種在進(jìn)化、物種在發(fā)生變異。

3

戰(zhàn)略思考和組織文化

1、CEO要更多思考“長遠(yuǎn)的事”和“不可為的事”

按照產(chǎn)業(yè)鏈的視角來講,阿里更多會思考五年十年甚至更長時(shí)間的事情,這也是為什么阿里從2009年以后,一直堅(jiān)定在云上面做投入和建設(shè)的原因。2009的云跟今天的云完全是兩回事,甚至定義都是兩個(gè)定義。但核心是要對未來的大勢有一個(gè)判斷,終為此愿意做一些投入。


阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……



到目前為止,阿里非常重要也非常關(guān)注整體業(yè)務(wù),從2B到2C,再到大底層的云,再到文娛,再到海外,我們希望形成一個(gè)同一時(shí)間軸上不同時(shí)間點(diǎn)的板塊輪動效應(yīng)。

對于一個(gè)大企業(yè),像阿里,我們必須承認(rèn)一件事情,所謂“花無百日紅”,沒有一個(gè)業(yè)務(wù)可以一直紅的,可以都像正午十二點(diǎn)的陽光一樣,產(chǎn)品都有生命周期,都有高峰和低谷。

像阿里這樣的大公司,怎么樣避免集體性的高峰或者集體性的低谷?集體性的高峰大家都很開心,別忘了集體性的高峰就意味著集體性的低谷,在一個(gè)共振的軸上面,很容易發(fā)生這樣的事情。我們的整個(gè)布局是輪動的,Joe有一次我們對于海外資本市場業(yè)績發(fā)布會上講過一句話,我覺得還是挺有意思的。

他說we work for now,we invest for tomorrow,we incubate for future(我們?yōu)榻裉旃ぷ鳎瑸槲磥硗顿Y,為未來孵化一些東西)。后一句比較特別,為未來冒出來的一二十個(gè)小芽里,有一個(gè)芽發(fā)了,那就大發(fā)了,完全變成一個(gè)新的未來的主力業(yè)務(wù)。

對于阿里這樣的公司,考慮比較多的視角:大文娛、云、高德、菜鳥、電商,電商還分很多種類:B2B、B2C, B2C還分國內(nèi)、進(jìn)出口,還分外國的本地市場,事情是做不完的,更重要的是你要抓住業(yè)務(wù)主線,為未來做投資甚至做孵化。

第二還是要果斷做取舍。盡管所有的機(jī)會看上去很漂亮,但是今天什么東西不可為,對今天的阿里來講顯得更加重要。今天我們不缺名,品牌也很響,我們有卓越的Leader馬云,業(yè)務(wù)也算還不錯(cuò),也不缺錢,聽上去啥都能干,但是有什么事情不能干的,這是今天站在我這個(gè)層面考慮比較多的問題:什么事情不可為的。大公司要往小做,小公司要有大的格局,我覺得非常重要,這是我們一直這么多年發(fā)展下來的一個(gè)心得。

2、天馬行空、腳踏實(shí)地;中學(xué)為體、西學(xué)為用

別人問我說阿里巴巴是一家什么公司?

站在我的視角,我有兩句話。用兩句話總結(jié),第一句話是天馬行空的公司,第二句話是腳踏實(shí)地的公司,缺一不可。我們有非常大的愿景,也有很多奇思妙想,甚至馬云有很多古靈精怪的想法,為什么能夠發(fā)展到今天,并且走下去?重要是很多想法變成了現(xiàn)實(shí),不然想得再多,也沒有人信,必須變成現(xiàn)實(shí),這是整個(gè)戰(zhàn)略和執(zhí)行上的兩句話。


阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……



從文化上來講,阿里是一家中學(xué)為體、西學(xué)為用的公司,這是我自己的體感。我們在文化和組織上是貫穿的,阿里喜歡太極,這里面有中國的文化思想,包括陰陽平衡,體現(xiàn)了我們的一些向往。同時(shí),管理和管理機(jī)制設(shè)計(jì)按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度,后才能變成一個(gè)中西合璧的整體。

3、阿里喜歡兩類人:不安分、能成事

我跟HR一直聊的話題,到底招什么樣的人?

我說招兩種人,一種是體制內(nèi)的不安分者,一種是跨國公司的叛逆者,體制內(nèi)的不安分者日子過得很好,但老想干點(diǎn)啥,到我們這兒來,跨國公司里面,如果是把中國業(yè)務(wù)從零打出來的,或者他去的時(shí)候,有些東西本來沒有,然后他建了這個(gè)體系。

這兩年阿里業(yè)務(wù)比較好的時(shí)候,很多問題會被掩蓋,看上去這個(gè)人業(yè)績都不錯(cuò),但是說到底是這個(gè)人造就了業(yè)務(wù),還是業(yè)務(wù)造就了這個(gè)人,這是我們現(xiàn)在考慮比較多的。終我們還是需要找的是因人成事的人,因?yàn)檫@個(gè)人,Make things different 。

我們今天說“非凡人以平凡心做非凡事”,因?yàn)榻裉煳覀兂袚?dān)的責(zé)任、做的事情,真的需要有一個(gè)非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇氣,但反過來如果沒有對客戶的敬畏之心,不是用一個(gè)平凡心、謙卑之心、服務(wù)之心,很難做好事情。這里面背后反映的是什么?在一個(gè)企業(yè),不同階段對于人的要求是不一樣的,對于人的整個(gè)引導(dǎo)和培養(yǎng)的角度需要去辯證的發(fā)展。

今天就講講阿里的老故事,把一些我自己體會到的劇烈的變化分享給大家。



附阿里巴巴CEO張勇用人觀

1

不是“招人”

是“找人”

當(dāng)人才和一些既定的規(guī)則發(fā)生沖突,張勇的選擇是,讓規(guī)則暫時(shí)往后退一步。

收購高德和優(yōu)酷時(shí),張勇做了一個(gè)果斷的決定——不調(diào)層級,

“我們說別動,光調(diào)層級,把原來的層級和阿里對上,那就雞飛狗跳了,還把人心搞散了一半。你們想象一下,原來是這個(gè)層級,阿里是這樣的定級規(guī)則,一動,肯定是幾家歡樂幾家愁,不可能都往上的,那往下的話,是個(gè)人都不爽,那你何必在那會兒去干這么一件事情呢。”

過了一兩年之后,高德的層級才和阿里實(shí)現(xiàn)了完全對接,優(yōu)酷現(xiàn)在還沒對上。張勇的態(tài)度是,求同存異,先把事兒辦了。

“永福是個(gè)很有才的人,但是他有他的世界觀和帶兵的方式,有他坐鎮(zhèn)北京,我就輕松一點(diǎn),先把事辦了,我覺得那很重要,只有這樣,大家才能慢慢在過程當(dāng)中去建立很多的化學(xué)反應(yīng)。”

胡曉明和俞永福都是70后。作為阿里CEO,為集團(tuán)儲備大批優(yōu)秀的年輕干部,是張勇的重要職責(zé)。

從2014年擔(dān)任集團(tuán)COO起,張勇就尋找和提拔了一批80后乃至85后的年輕人,這些年輕人是阿里all in無線的主力軍,他們沒有經(jīng)歷過PC端的輝煌,有的甚至來阿里前都沒做過電商,但就是靠這些初生牛犢,阿里才順利完成了從PC端到移動端的轉(zhuǎn)型。

蔣凡是這些年輕人中的一位。來阿里之前,蔣凡是友盟的創(chuàng)始人,阿里以8000萬美元的價(jià)格收購了友盟,蔣凡遂成為阿里一員。他不用電腦,所有的工作都用手機(jī)完成,有人戲言,把充電器拿到手,就控制了蔣凡。

他符合張勇找人——張勇不喜歡用“招人”——的標(biāo)準(zhǔn):有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質(zhì),年齡在35-45歲之間,功成名就,財(cái)務(wù)自由。張勇認(rèn)為,功成名就意味著能力得到過證明,財(cái)務(wù)自由,那做事的目的就不是希圖升職加薪,而是“覺得這事情有意思”。

蔣凡原本想在阿里待一段時(shí)間就走,但張勇找他喝了次茶,用一段掏心窩子的話打動了他:

“想不想咱們一起折騰點(diǎn)事情,以后你可以講故事給孫子聽。在一個(gè)國企或者在一個(gè)外企里按部就班的干上十年,每年賺有數(shù)的多少錢,然后各地參加個(gè)馬拉松等等,這樣的日子你現(xiàn)在就能看得清清楚楚。這不是不對,只是每個(gè)人有他的選擇。那么我說你想不想一起,在阿里這個(gè)舞臺上來表演一下,留下一點(diǎn)記憶?”

現(xiàn)在說給蔣凡的話,就像是張勇在說給十年前的自己。當(dāng)年他就是出于對一成不變、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐懼,選擇去盛大做CFO,后來又跳槽到阿里。

他在盛大時(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由,內(nèi)心深處渴望做一番更壯麗的事業(yè),所以馬云問他為什么來阿里時(shí),張勇脫口而出:“我已經(jīng)做過一家30億美元的公司,想做個(gè)300億美元的?!爆F(xiàn)在大家都知道了,這次對于理想的投資,讓張勇和阿里獲得了超出預(yù)期10倍的回報(bào)。

2

阿里人必須善良

主動先相信別人

羅馬不是一天建成的,對蔣凡們這些十年前的自己,張勇可謂呵護(hù)備至。

新人進(jìn)入阿里后,張勇不會馬上派其獨(dú)當(dāng)一面:

“馬上放在業(yè)務(wù)崗位上讓他帶團(tuán)隊(duì)、布置KPI;那就像是把人直接扔在沙灘上,讓他扛著槍上戰(zhàn)場,但后面裝備部在哪兒呢?通訊兵在哪呢?要呼叫炮火能叫誰?這些都沒搞清楚。那不是送死么?!?/span>

找來特別重要的人之后,張勇先安排他們當(dāng)自己的業(yè)務(wù)助理,先“養(yǎng)”一段時(shí)間——“你得給他撐把傘,讓他能夠先適應(yīng)一下環(huán)境、土壤、水溫?!?/span>

除了業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn),沒有經(jīng)歷過阿里在PC端輝煌,甚至缺乏電商基因的蔣凡們加入阿里,必然會激起思想和觀念上的碰撞。尤其阿里又是一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)文化和價(jià)值觀的公司。

有人向張勇提出過這樣的問題:蔣凡“阿里”嗎?

“這要看怎么看,一種角度看他很不阿里。但是我覺得另外一種角度看,他很阿里。為什么?就是兩個(gè)字,“純粹”。一個(gè)事情該怎么做,哪個(gè)部門做,誰做,他不會因?yàn)橐銋f(xié)同就不說了,而是覺得應(yīng)該這么干,我就干了。我們今天就是要這樣的一種思考方式。

“什么叫阿里?我能夠適應(yīng)這個(gè)環(huán)境,搞得大家都對我有點(diǎn)好評——這就叫阿里?”張勇嗤之以鼻,“阿里不能變成這種環(huán)境?!?/span>

這個(gè)問題可以拋給十年前的張勇。以看待蔣凡的角度觀之,張勇當(dāng)時(shí)甚至更不“阿里”。他給我們講了個(gè)段子。

阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……

有一次開會時(shí),馬云說:“我第一不喜歡上海人,誰是上海人?”張勇舉手。馬云又問:“我第二不喜歡職業(yè)經(jīng)理人,在座誰是職業(yè)經(jīng)理人?”張勇又舉起了手。馬云說:“我第三不喜歡MBA,誰是MBA?”這次張勇沒舉手——他工作太忙,沒空讀MBA。

當(dāng)然,這只是馬云的一個(gè)玩笑。

判斷一個(gè)員工是不是“阿里”,不能看他喊不喊口號,講不講黃段子,甚至也不看他進(jìn)入阿里的時(shí)間長短,張勇說,得看這個(gè)人有沒有“阿里味”。

所謂“阿里味”,聽上去挺唯心,挺玄乎,在張勇看來,其實(shí)就是兩點(diǎn):第一這個(gè)人必須善良,第二,愿意主動先相信別人一點(diǎn)。

“這很難,因?yàn)槿诵跃褪沁@樣,在陌生的環(huán)境面對陌生的人,(心里)總是會說‘先看看怎么樣,你和我示好了,我就和你好一點(diǎn)’。(但融入阿里的關(guān)鍵是)要主動把自己的盔甲先卸下去一些,愿意主動去擁抱一下別人?!?/span>

財(cái)經(jīng)作家梁寧講過一個(gè)故事,堪稱是張勇這番話的注腳,茲錄如下:

阿里兩位主管爭一塊業(yè)務(wù),互不相讓。當(dāng)時(shí)主管HR的VP王民明對其中一位說:你在阿里5年了,這塊業(yè)務(wù)如果給他拿走,當(dāng)然會影響你的業(yè)績,但是無關(guān)生死。但是這個(gè)人才來阿里不到一年,如果有這塊穩(wěn)定的業(yè)務(wù)支撐,他今年就可以活下來。阿里需要不斷有新的人進(jìn)來,讓系統(tǒng)不斷擁有新的能力。

王民明說:你剛來阿里的第一第二年,也得到過阿里各種同事的各種幫助?,F(xiàn)在,是不是你可以把你得到的幫助返還給系統(tǒng),讓其他人得到你的幫助呢?

那個(gè)人聽了,愣了5秒鐘。然后干脆地說,我沒有從你剛才說的角度考慮過。這塊業(yè)務(wù)讓他拿走吧。

這個(gè)時(shí)候,他才真正成為了一個(gè)阿里人。

3

03

“謙卑”成阿里年度關(guān)鍵詞

越是虛的東西,越要實(shí)做

需要放下,或者說往后退一步的,不僅僅是阿里人,還包括阿里這個(gè)龐大的組織本身。

去年底今年初,張勇告訴當(dāng)時(shí)擔(dān)任菜鳥CEO的童文紅,組織上決定了,由她擔(dān)任集團(tuán)CPO(首席人力官),還調(diào)動了馬云來做童文紅的思想工作。

之所以找童文紅出任CPO, 原因很明晰,因?yàn)椤拔沂亲鰳I(yè)務(wù)出身,現(xiàn)在這么大的組織,HR不能光從虛的文化做,越是虛的東西,越要實(shí)做

童文紅指出,“我們的人才策略,組織策略,這些東西其實(shí)也是業(yè)務(wù),你需要從業(yè)務(wù)的視角,將這些東西做起來,夯實(shí),去迎接組織未來的發(fā)展?!?/span>

阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……

CPO童文紅指出,阿里HR需要轉(zhuǎn)型,在方式方法上應(yīng)該更靈動。

童文紅表示,從1999年在湖畔公寓創(chuàng)立到現(xiàn)在,阿里文化價(jià)值觀的內(nèi)核——簡單、純粹——一直沒有變,但公司飛速發(fā)展,每次飛躍都會增添新的內(nèi)容。

早阿里價(jià)值觀的特色是中供鐵軍帶來的強(qiáng)執(zhí)行力,隨著淘寶的興旺,自下而上的草根色彩非常強(qiáng)烈,阿里云初具規(guī)模之后,工程師文化越來越濃。總而言之,隨著阿里的不斷壯大,公司的文化也越來越多元。

到了今天,阿里的規(guī)模已經(jīng)膨脹到了“經(jīng)濟(jì)體”的程度,業(yè)務(wù)范圍包括電商、物流、金融、文娛、云計(jì)算等領(lǐng)域,公司提出了向未來進(jìn)軍的“五新”戰(zhàn)略。在這樣的背景下,阿里必然迎來大批新人,為了適應(yīng)新形勢,公司文化勢必要更加開放多元、具有彈性。

“我覺得今天阿里重要的,是整個(gè)文化的延展、人才的延展,我希望在里面推動的是多樣性,這是我作為CEO對這個(gè)公司的責(zé)任,也是過去兩年我身體力行的,”張勇說。

推動多樣性不是要制造派系和山頭,張勇就很反對所謂新人老人的劃分,“我算是新的還是老的?我肯定不是老的一批,那也不能說我是新人,新的也混不到十年?!?/span>

多樣性的實(shí)質(zhì)是建立連接,張勇說,通過引導(dǎo)來自五湖四海的阿里人建立對阿里價(jià)值觀的認(rèn)同感,將眾多教育背景、工作經(jīng)歷、個(gè)性特質(zhì)各不相同的阿里人連接在一起,“這可能是阿里未來發(fā)展重要的事情。”

“謙卑”,這是馬云年初給阿里提出的關(guān)鍵詞。

不僅是對外界謙卑,也要對內(nèi)謙卑。按照童文紅的描述,這種謙卑不止是策略性的自我保護(hù),更是在洞悉自身的前提下,一種由進(jìn)取心驅(qū)動、由自信心支撐的開放心態(tài)。

“我們現(xiàn)在的文化應(yīng)該要更加的謙卑,謙卑的背后就是更加尊重外來的新人,更加開放的去包容他們,開放的去面對新的東西,同時(shí)對經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的合作伙伴保持謙卑?!?/span>

知易行難。眾所周知,阿里對于價(jià)值觀的維護(hù)一向非常強(qiáng)勢。這種強(qiáng)勢印象在去年發(fā)生的月餅事件中達(dá)到了頂點(diǎn)。

去年9月12日,5名員工因?yàn)榫帉懩_本代碼秒殺月餅,被阿里勸退。如此嚴(yán)厲的處理方式,不光招致外界廣泛質(zhì)疑,在阿里內(nèi)部也引發(fā)了一場大爭論。

“很多人在內(nèi)網(wǎng)里公開大罵管理層,”一位阿里員工說,而管理層本身在做出決定前,也爭論得非常痛苦而激烈,時(shí)任CPO的蔣芳在事后發(fā)出的內(nèi)部信中說,“集團(tuán)用4個(gè)小時(shí)對此事進(jìn)行了復(fù)盤和討論,逍遙子、戴珊、行癲、振飛,郭靖,王堅(jiān),王帥,馬老師及我都參與其中。

終我們選擇支持振飛和曉明的決定,我們讀到和聽到各界的反饋,也檢討和反思我們在做這個(gè)決定之前和之后哪些工作沒有做好,引發(fā)許多同事?lián)鷳n我們對堅(jiān)守價(jià)值觀過于偏執(zhí)以及會給鼓勵創(chuàng)新的容錯(cuò)文化造成傷害。實(shí)話實(shí)說,我們也爭論,糾結(jié),感到難受?!?/span>

大半年過后,再次反思“月餅事件”,童文紅說,盡管換成她來處理,“可能還是要選擇開除”,這件事的很多背景和細(xì)節(jié)并不為外界所知,然而當(dāng)時(shí)“處理的方式、方法上是不是有待商榷?我覺得是的?!?/span>

不久之前,發(fā)生了另外一件事。

阿里和滴滴聯(lián)動推出一項(xiàng)福利:阿里員工加班后可以在滴滴平臺上免費(fèi)叫車。但一些員工濫用了這項(xiàng)福利——他們請家屬來做滴滴司機(jī),錢落入了自家腰包。

這件事放在以前不難處理,因?yàn)槎ㄐ院苋菀祝@空子的員工肯定錯(cuò)了,按照阿里對于價(jià)值觀的強(qiáng)勢維護(hù)邏輯,只要牽涉價(jià)值觀就沒有小事,開除看來是必然的結(jié)果。

然而,經(jīng)歷過月餅事件后,阿里的態(tài)度審慎了許多。童文紅說,對于這件事的處理,組織要做的第一件事是反思,“我們是一個(gè)5萬人的公司,不是一個(gè)500人的公司,我們的規(guī)則定得夠不夠清晰?”

童文紅指出,組織自我反思,正是謙卑心態(tài)的體現(xiàn),“通過這件事情可以看出,我們應(yīng)該把一些規(guī)則做得更清楚,一些宣導(dǎo)要做在更前面。”

反思?xì)w反思,究竟要不要開除鉆空子的員工?童文紅把這件事放在組織部層面來討論。阿里組織部為集團(tuán)管理層團(tuán)體,成員均為M5(資深總監(jiān))及以上員工,400多位高管經(jīng)過討論后做出了處理決定:

1、所有濫用福利所得的收入,全部上交到阿里公益。

2、逐一核實(shí)濫用福利的員工是否發(fā)生在加班后。對金額比較大的員工給予記過處分。

沒有開除。就像張勇在處理高德、合一并購時(shí)所做的那樣,以往非常強(qiáng)勢的阿里文化這次謙卑的向后退了一步。

謙卑也是胡曉明評價(jià)張勇的關(guān)鍵詞,“老逍(張勇花名“逍遙子”)帶給阿里文化的新東西不能單純用寬容來形容,他帶給我們的更大的是謙卑。盡管CFO出身的老逍對很多東西會究原理看細(xì)節(jié),但他還是很謙卑的對待每一個(gè)人。他的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在這里——用欣賞的眼光看我們,其實(shí)也是一種鼓勵和激勵?!?/span>

阿里巴巴CEO張勇首談用人觀:HR要找這兩種人……
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