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余承東:華為改造華為

2018年9月29日 來(lái)源:防爆云平臺(tái)--防爆產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺(tái) 防爆電氣 防爆風(fēng)機(jī) 防爆空調(diào) 防爆通訊 瀏覽 2655 次 評(píng)論 0 次

2018年2月4日,一條午時(shí)發(fā)出的消息開(kāi)始刷屏,稱“華為終端董事長(zhǎng)余承東將會(huì)在今年3月卸任,去向是接管華為的云服務(wù)部門(mén)”。然而正當(dāng)此消息擴(kuò)散中時(shí),下午兩點(diǎn),有華為相關(guān)人士跳出來(lái),稱該消息非屬實(shí)。


余承東:華為改造華為_(kāi)人物_電商報(bào)

當(dāng)天晚上,余承東在微博中辟謠,“服務(wù)消費(fèi)者還未拼盡全身力氣,豈敢先溜?”——但是,這已經(jīng)是自他上任以來(lái),從坊間傳出的第n個(gè)版本的轉(zhuǎn)崗流言了。

所有人都看到了余承東,但只有少數(shù)人看到任正非。

事實(shí)上,終有能力決定余承東去向的人,正是這位華為的終極掌舵人,任正非。

外人表面看,余承東的離任或繼任,是華為為激發(fā)高管危機(jī)感而設(shè)立的例行輪崗,但實(shí)際上,它反映了,任本人對(duì)手機(jī)終端業(yè)務(wù)肯定與不滿交雜纏繞的微妙情緒,以及他想要推進(jìn)其奮勇前行的決心。

2017年,對(duì)華為手機(jī)來(lái)說(shuō),是騷動(dòng)、不安、激情與攻伐的一年,伴隨出貨量的大幅提升,關(guān)于華為的討論也熱火朝天的出現(xiàn)。盡管2017年華為智能手機(jī)出貨量穩(wěn)居全球第三,中國(guó)第一,卻也卻接連經(jīng)歷了P10 閃存風(fēng)暴,CES上進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的遇阻事件,這使得華為在國(guó)際市場(chǎng)上大幅收縮戰(zhàn)線。接下來(lái),它的舉措欲指何方,對(duì)于能否扳動(dòng)此局至關(guān)重要。

因此,無(wú)論消息的真?zhèn)危@股山雨欲來(lái)的信息,都透露出充滿焦慮的華為手機(jī),正處在從銷量到盈利的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)向之中。

在小米模式被業(yè)內(nèi)廣泛復(fù)制的行業(yè)背景下,盡管華為手機(jī)的用戶體驗(yàn)和銷量問(wèn)題能夠被解決,卻很難實(shí)現(xiàn)蘋(píng)果、三星那樣的利潤(rùn)率。從本質(zhì)上,換帥疑云背后所指向的核心邏輯是:華為需要在戰(zhàn)略上,在新方向進(jìn)行矯正。

而此時(shí),余承東的心氣和能力是否還能將華為手機(jī)扶起?或者說(shuō),在職六年之后,他能否繼續(xù)進(jìn)化,他還會(huì)是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?

余承東,華為終端掌門(mén)人,49歲。1993年加入華為,在華為履職25年之久,在中國(guó)的手機(jī)圈,擁有不錯(cuò)的人脈和江湖地位,是掌握華為排名第二位業(yè)務(wù)的一員猛將,而他與華為的掌舵人任正非的關(guān)系,一度被外界稱為,一帥一將的完美配合。

回顧余承東的履歷,他身上有價(jià)值的部分,不是他在技術(shù)方面的能力,而在于這是一位在一家充滿技術(shù)基因的公司內(nèi),善于推行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略,以及能把產(chǎn)品營(yíng)銷迅速推向品牌化的強(qiáng)人選。

這名沒(méi)有娛樂(lè),以工作度周末的工作狂,在大多數(shù)時(shí)間,承擔(dān)著華為內(nèi)部改革者的形象。在華為的內(nèi)部改革迷失方向時(shí),其它人都退縮了,只有他敢于把已經(jīng)支好的牌局掀翻。當(dāng)同僚們都忌憚著內(nèi)部關(guān)系而裹足不前時(shí),只有他不管不顧,被員工們稱之為“瘋子”“強(qiáng)勢(shì)”和“暴君”。

在這場(chǎng)前仆后繼的殘酷戰(zhàn)爭(zhēng)中,他始終像個(gè)打不死的戰(zhàn)士,無(wú)所畏懼。他的同事說(shuō),余承東手一揮,一群兄弟就會(huì)跟著他上戰(zhàn)場(chǎng)。在江湖上,他有名的三句話分別是,“小米從來(lái)都不是華為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”,“華為要趕超蘋(píng)果”和“我個(gè)子不高,是玩兒命的那種,打得滿臉是血也要繼續(xù)打”。

某種角度來(lái)說(shuō),玩命戰(zhàn)斗勇于挑戰(zhàn)的余承東,代表著任正非的業(yè)績(jī)敢死隊(duì)。

2012年,當(dāng)余承東從無(wú)線部門(mén)被任正非調(diào)去做手機(jī)終端時(shí),正處于內(nèi)外失守,毫無(wú)根基的狀態(tài)。那一年,他內(nèi)外受困,職業(yè)道路險(xiǎn)些夭折;而2018年,盡管華為手機(jī)的銷售額已經(jīng)得到大幅度提升,但余承東依舊面臨著將華為手機(jī)的業(yè)績(jī)與利潤(rùn)共同提升的挑戰(zhàn)。這意味著,在任正非的眼里,余承東還需繼續(xù)證明自己。

事實(shí)上,他的危機(jī)從未完全解除,而他在未來(lái)幾年所承受的重壓,與六年前無(wú)本質(zhì)區(qū)別。

入局波折

時(shí)間回到15年前。

2003年,華為成立手機(jī)事業(yè)部。對(duì)于這樣一家電信通訊設(shè)備生產(chǎn)商來(lái)說(shuō),從它決定涉入手機(jī)領(lǐng)域的那一刻起,就相當(dāng)進(jìn)入到一個(gè)陌生的戰(zhàn)場(chǎng) ,因此不得不把注意力暫時(shí)先放到為運(yùn)營(yíng)商做定制機(jī)。

在非智能機(jī)時(shí)代,華為積累了大量低端貼牌手機(jī)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn),但在任正非心中,做中高端機(jī),才能終在移動(dòng)智能終端展開(kāi)布局。2003年初,華為的D208功能機(jī)問(wèn)世,模具費(fèi)用26.8萬(wàn)元,據(jù)傳任正非看到樣機(jī)之后,發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是他想要的高端機(jī)器,怒而摔之。

隨后,他在2009年,考慮過(guò)將手機(jī)終端業(yè)務(wù)整體出售,但還是在2011年,決定把無(wú)線功臣余承東調(diào)來(lái)主管手機(jī)?!链耍嗟娜刖?,將成為華為手機(jī)事業(yè)的拐點(diǎn)。

余承東之前出身于無(wú)線事業(yè)部,那是一個(gè)被華為內(nèi)部視為“嫡系部隊(duì)”才能呆的地方。一位華為內(nèi)部人士表示,在一家充滿技術(shù)基因的公司中,余承東的到來(lái)肯定不是來(lái)提升技術(shù)的?!斑@種級(jí)別的空降在歷史上成功難度很大,因?yàn)橄旅娴娜宋幢貢?huì)買(mǎi)帳?!?/span>

禍福相倚,盡管任給了余承東更大的底氣去實(shí)現(xiàn)宏偉的計(jì)劃,但英雄不是一兩天就可以見(jiàn)分曉的。余承東上任后不久,便發(fā)起了一項(xiàng)對(duì)華為影響深遠(yuǎn)的決策,砍掉了華為的3000萬(wàn)部低端手機(jī),這是華為放棄為運(yùn)營(yíng)商制作貼牌機(jī),開(kāi)始專心研制智能手機(jī)的開(kāi)端。盡管這個(gè)策略后來(lái)被很多評(píng)論者稱贊,稱它解除了華為與運(yùn)營(yíng)商捆綁的風(fēng)險(xiǎn),但在當(dāng)時(shí),這個(gè)新戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型始期就遭到了重挫。

由于運(yùn)營(yíng)商的抵制,2012年,華為終端的銷量從2011年的1.5億臺(tái),陡降到1.2億臺(tái)。余承東面臨的壓力到達(dá)頂點(diǎn)。而這一年正好是智能手機(jī)換機(jī)大潮的到來(lái)時(shí)刻,OPPO,vivo,小米等新秀正蓬勃而起。

余承東是手機(jī)事業(yè)部的別管理者。表面而言,華為手機(jī)端的問(wèn)題被認(rèn)為是供應(yīng)鏈、技術(shù)、渠道等,但從深層次看,是其內(nèi)在的基因缺乏所致,這極大考驗(yàn)著管理者的智慧。華為要做的事,是要把客戶將從幾百家運(yùn)營(yíng)商擴(kuò)展到十億消費(fèi)者。

一直以來(lái), to B或to C是一個(gè)二選一的選擇,極少有公司能在二者之間切換自由。IBM專注于企業(yè)市場(chǎng),砍掉了面向消費(fèi)者的PC業(yè)務(wù);三星能夠給消費(fèi)者帶來(lái)巨大驚喜,卻不能夠感動(dòng)講求性價(jià)比的企業(yè)客戶。

當(dāng)時(shí),余承東需要的是,在某個(gè)可控的業(yè)務(wù)點(diǎn)快速突破、建立威信,同時(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)要具備一定的規(guī)模。2012年,他推出2999元價(jià)位的智能手機(jī)P1,包括后面推出3999元的D1,以沖擊中高端。但都遇到了賣(mài)不動(dòng)的慘烈現(xiàn)實(shí)。

“他做的那個(gè)Ascend品牌,連店員都不知道該怎么念?!?/span>

一位華為的內(nèi)部人士說(shuō)。同時(shí),華為內(nèi)部也流傳出一個(gè)版本,據(jù)說(shuō)任正非在使用D1的過(guò)程中頻繁遭遇死機(jī),以致后,他當(dāng)眾將這部手機(jī)摔在了余的臉上。

“哪有那么容易啊,以前做無(wú)線事業(yè)部的余承東,在一開(kāi)始根本不懂這個(gè)領(lǐng)域。”上述人士稱。

此外,在對(duì)市場(chǎng)和未來(lái)的趨勢(shì)的判斷上,于承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉,也產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧。華為當(dāng)時(shí)下決心做電商,徐昕泉堅(jiān)持華為要去京東和天貓賣(mài)貨,但余承東堅(jiān)持自己經(jīng)營(yíng),把流量留在華為自己手里。

一位華為的內(nèi)部人士如此描述兩個(gè)人的矛盾?!袄闲旌苈斆?,但個(gè)性固執(zhí),脾氣暴躁,不太能聽(tīng)得見(jiàn)別人的意見(jiàn),經(jīng)常跟老余吵架,所以老余就一直想換他?!?/span>

后,他總結(jié)道,“余承東要搞手機(jī),必須要有自己的人?!?/span>

2011年,以華為被沃達(dá)豐、法國(guó)電信等運(yùn)營(yíng)商剔除為契機(jī),華為終端內(nèi)部的元老,弄了一個(gè)“倒余運(yùn)動(dòng)”。望著會(huì)議室里,幾個(gè)對(duì)自己恨的咬牙切齒的面孔,余在接受媒體采訪時(shí)表示,“(干擾)不可避免。除非(華為終端)完全獨(dú)立出去。”

而這場(chǎng)“讓余承東下課”的官司,鬧到了任正非那里。后,還是這位華為的創(chuàng)始人一錘定音,“不支持余承東的工作就是不支持我?!比缃瘢谋響B(tài)被認(rèn)為華為“以?shī)^斗者為本”的用人標(biāo)準(zhǔn)的注腳。

2012年初,余承東對(duì)華為的終端體系進(jìn)行了人事調(diào)整。中國(guó)區(qū)總裁調(diào)離,副總裁一名退休,一名調(diào)離,還調(diào)整了手機(jī)產(chǎn)品線總裁、家庭產(chǎn)品線總裁和首席營(yíng)銷官,同時(shí)將三星中國(guó)區(qū)品牌部老大楊柘,渠道專家趙科林、主管供應(yīng)鏈的藍(lán)通明、招至麾下。

從上面這幾個(gè)人事調(diào)整就可以看出,余承東選擇的都是經(jīng)驗(yàn)豐富,并且擅長(zhǎng)成本控制、營(yíng)銷與供應(yīng)鏈管理的人才。這個(gè)舉措被余承東解釋為“借腦”。他的說(shuō)法是,世道變了。

據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》的記者秦珊報(bào)道,余承東為了扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)的基因,幾乎夜夜與團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)。他只要一抓住機(jī)會(huì)就充滿激情地長(zhǎng)篇大論,關(guān)鍵詞是:意識(shí),意識(shí)!在他看來(lái),消費(fèi)者意識(shí),是終端團(tuán)隊(duì),甚至是華為缺少的東西。

他甚至先反對(duì)者一步,主動(dòng)對(duì)任正非喊出了“華為手機(jī)三年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端產(chǎn)商”,”銷售目標(biāo)會(huì)一年翻三倍”等一系列讓人吃驚的口號(hào)?!?lián)想到華為手機(jī)起點(diǎn)之底,這被外界視為,余承東為了獲得內(nèi)部支持的兵行險(xiǎn)招。

這樣的冒險(xiǎn),讓他的反對(duì)者都大吃一驚。余承東向來(lái)不懼給任正非立下軍令狀,他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強(qiáng)——或許,這也是任正非選中他的原因之一。而唯有這樣的個(gè)性,才敢和一些典型的華為式舊習(xí)慣做斗爭(zhēng)。

這相當(dāng)于,一群紳士在屋子里中規(guī)中矩地玩橋牌,有個(gè)野蠻人,橫沖進(jìn)去把桌子一掀,說(shuō),重來(lái),你們不能這么玩。

步步驚心

“我肯定是一個(gè)有缺點(diǎn)的人,不擅長(zhǎng)和人打交道,性格東沖西撞,所以一不小心可能就樹(shù)敵了。”2012年,在一次對(duì)外采訪中,余承東嗓音嘶啞。

在華為內(nèi)部,他被員工們稱之為“余瘋子”,因?yàn)樗3?huì)在會(huì)議進(jìn)行到一半時(shí),對(duì)手下咆哮,“你們的腦子是不是進(jìn)水了。不能把用戶體驗(yàn)搞得非常復(fù)雜?!痹谙喈?dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi),華為終端的內(nèi)部機(jī)制和流程都按照運(yùn)營(yíng)商定制來(lái)制定,所以當(dāng)員工對(duì)消費(fèi)者的理解有所欠缺時(shí),余承東的暴躁往往會(huì)噴薄而出。

但更讓他感到疲憊的是,他與主管們的交流。幾乎每隔一陣,關(guān)于“余承東調(diào)崗”,“余承東被任正非敲打”的文章,都會(huì)隔三差五地在網(wǎng)絡(luò)上流傳。2012年,余承東的微博內(nèi)容曾因?yàn)椤俺龈瘛笔艿搅斯疽晃桓邔宇I(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)肅批評(píng)(在余承東的微博上,不乏有評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)商政策,評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的犀利之語(yǔ)),被一位高層高管評(píng)價(jià)為“像鳳姐一樣嘩眾取寵”。接下來(lái),在虎嗅2012推出的專題《今年,會(huì)是這些CEO在任的后一年嗎?》中,他名列榜首。

一位華為的內(nèi)部工作人員評(píng)價(jià),“這名人緣不好的CEO,其實(shí)是一尾攪和死水的鲇魚(yú)。”盡管他全心全意地投入手機(jī)創(chuàng)造,但是上市的每款機(jī)型,都足以讓他付出試錯(cuò)的成本。同時(shí),公司內(nèi)部的派系政治,各懷心思所導(dǎo)向的效率低下,使得他所做出的每一個(gè)決策,都要在集團(tuán)內(nèi)部反復(fù)博弈。

余承東的每一步都走的步步驚心。在中國(guó)手機(jī)界,盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻祎并稱為手機(jī)極客,但余還是會(huì)比同行們還多了一層顧慮,雖然他在一線工作了35 年,但在華為這樣一個(gè)17萬(wàn)人的王國(guó)里面,他并不是那個(gè)永遠(yuǎn)都“說(shuō)了算”的人。

余承東每年的工作目標(biāo)與重要戰(zhàn)略決策,均由任正非制定。盡管二人終目標(biāo)相同,但任將手機(jī)部門(mén)作為華為的一條產(chǎn)品線,從盡可能為集團(tuán)創(chuàng)造利益的角度思考,而余承東則更看重創(chuàng)業(yè)基因與戰(zhàn)略創(chuàng)新的改變,這導(dǎo)致,兩人在實(shí)現(xiàn)過(guò)程的優(yōu)先取舍不同。這其中,就包含了由余承東拍板,與周鴻祎合作攔截小米的合作,被任正非在關(guān)鍵時(shí)刻推翻的事例。

一位與任正非和余承東都相熟的投資人這樣評(píng)價(jià)余和任的關(guān)系,“余很忠心,他聽(tīng)命與任,能打硬戰(zhàn),但更重要的是,他的性格和任正好互補(bǔ)。他用了三個(gè)“特別”來(lái)表達(dá)對(duì)余振東的好感——“特別能干,特別能說(shuō),特別有魄力。”

而這種魄力不僅僅只是”聽(tīng)話“和”忠誠(chéng)“的層面。它表現(xiàn)在,余承東對(duì)華為手機(jī)的戰(zhàn)略有著自己的判斷。前榮耀總裁劉江峰稱,余承東和任正非在發(fā)展戰(zhàn)略略上并非沒(méi)有分歧。而余承東的做事風(fēng)格是,不管上面領(lǐng)導(dǎo)怎么看,只對(duì)事情做成負(fù)責(zé)。

舉例來(lái)說(shuō),因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足,華為一度始終在運(yùn)營(yíng)商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。2013年,小米的量起來(lái)很快,當(dāng)時(shí)任正非就指導(dǎo)余承東,華為不做線下,只做電商。他當(dāng)時(shí)的想法是,線上買(mǎi)1萬(wàn)臺(tái)是一個(gè)臺(tái)階,賣(mài)2萬(wàn)臺(tái)打個(gè)折。賣(mài)10萬(wàn)臺(tái)再打個(gè)折。

“任總想的太簡(jiǎn)單了?!鼻皹s耀總裁劉江峰稱,如果只在線上賣(mài),全國(guó)幾十萬(wàn)個(gè)小店主直接到網(wǎng)站上訂貨,那不把華為干死了。于是,余承東和劉江峰就干脆陰奉陽(yáng)違。

“當(dāng)然,這要感激任正非的充分放權(quán)。他(任正非)發(fā)表的意見(jiàn),下面會(huì)聽(tīng),但不一定會(huì)完全采納?!痹趧⒔逖劾铮瑯s耀的勝利的根本原因,是余承東本人很清楚要把華為手機(jī)做成什么樣的。因此他不會(huì)在不同的戰(zhàn)略、定位和方針之間搖擺,更不會(huì)因?yàn)樾聭?zhàn)略牽扯過(guò)多,怨言較大,未及見(jiàn)效就草率地回歸到了老路上?!岸@是管理者,重要的智慧?!?/span>

P1技術(shù)負(fù)責(zé)人李小龍則總結(jié),余承東的一切變革,都在指向華為在功能機(jī)時(shí)代漠視用戶體驗(yàn)的問(wèn)題。包括他逼著對(duì)智能機(jī)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)為零的技術(shù)團(tuán)隊(duì),去對(duì)標(biāo)三星的GALAXY團(tuán)隊(duì),包括他總是對(duì)手機(jī)背后印的小字,LOGO的位置高一點(diǎn)還是低一點(diǎn)類似的細(xì)節(jié)嚴(yán)防死守。這讓一直習(xí)慣于B2B管理模式的華為團(tuán)隊(duì)苦不堪言。

“這個(gè)工作狂,特別喜歡在晚上九、十點(diǎn)之后給研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人打電話。”在李小龍的回憶里,余承東的電話會(huì)從公司啟動(dòng)車子開(kāi)始,一直到車子停到家里車庫(kù)。到后,他連余的發(fā)動(dòng)機(jī)的聲音都能辨認(rèn)出來(lái)。

在華為內(nèi)部,因?yàn)橘N牌和定制機(jī)的時(shí)代,華為手機(jī)在集團(tuán)的戰(zhàn)略高度并沒(méi)有納入到的視野。而P1的失敗,和做電商的這條路被存疑,讓余承東想起,華為是否該單獨(dú)做個(gè)品牌與小米競(jìng)爭(zhēng)。

但在高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效文化氛圍里,有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新并不太可能會(huì)被華為高層認(rèn)可。2013年5月是這件事討論為激烈的時(shí)候,后來(lái),華為高層擺出了一個(gè)事實(shí)讓所有人都閉了嘴,“華為品牌都還沒(méi)有站穩(wěn),再做一個(gè)新的不是找死嗎?”

好在轉(zhuǎn)機(jī)終于在一個(gè)月之后出現(xiàn)了。2013年6月,華為在倫敦發(fā)布了P6,這是一款定位于具有一定購(gòu)買(mǎi)力中高端人群的手機(jī),外型時(shí)尚,主打技術(shù)創(chuàng)新,銷量一舉超過(guò)400萬(wàn)臺(tái),這意味著,華為手機(jī)第一次開(kāi)始賺錢(qián)了。它也標(biāo)志著余承東“以消費(fèi)者為中心”的內(nèi)部改革,第一次突破了華為B2B級(jí)別的管控體系。自此一役,華為高層才開(kāi)始對(duì)華為品牌手機(jī)產(chǎn)品信心,也很快同意了將原有的產(chǎn)品系列榮耀獨(dú)立成為一個(gè)品牌。隨后,華為的P8、榮耀7、麒麟950和Mate7等精品機(jī)型相繼完成。

至此,余承東吹過(guò)的5個(gè)牛逼中,有4個(gè)已完成。

回頭來(lái)看,P6和Mate7等機(jī)型的成功,看起來(lái)好像都是無(wú)數(shù)偶然事件匯集到一塊的結(jié)果,但其實(shí)這背后有清晰的必然性路徑。

“華為的風(fēng)格一直不是很好大喜功,急功近利那種,規(guī)矩很多,所以華為一點(diǎn)不給拍馬屁、投機(jī)者以機(jī)會(huì),可以說(shuō),一點(diǎn)可以鉆的縫沒(méi)有?!币晃蝗A為的經(jīng)銷商說(shuō)。

他認(rèn)為,華為本身的強(qiáng)KPI考核體系其實(shí)會(huì)打壓部門(mén)的創(chuàng)新意識(shí),但好在有余承東這樣“自作主張”的人,愿意為高昂的試錯(cuò)成本負(fù)責(zé)任。而這和余承東一直追求的極致產(chǎn)品有關(guān),和產(chǎn)品研發(fā)定位有關(guān),和市場(chǎng)總體操作有關(guān)。當(dāng)然,所有的執(zhí)行,后都需要余承東克服外部壓力,主動(dòng)解決。

“余承東曾經(jīng)當(dāng)過(guò)華為無(wú)線產(chǎn)品線的老大?!币晃蝗A為的內(nèi)部工作人員稱,無(wú)線產(chǎn)品線一直以來(lái)是華為核心賺錢(qián)的產(chǎn)品線。能當(dāng)無(wú)線產(chǎn)品線老大,說(shuō)明余承東是一個(gè)很有能力,很能承擔(dān)責(zé)任的人。而更難得是,自從他調(diào)到手機(jī)終端之后,又同樣能把這條產(chǎn)品線做到百億規(guī)模。

“一個(gè)能把兩個(gè)產(chǎn)品線都做到百億規(guī)模的牛人,周旋能力與變化能力由此可見(jiàn)?!?/span>

余大嘴的“自我反省”

根據(jù)華為2017年年報(bào),華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)2017年銷售收入預(yù)計(jì)在2360億人民幣左右,相比較2016年增長(zhǎng)大約30%。其中,Mate 9、P 10系列全球發(fā)貨量分別突破1000萬(wàn)臺(tái);華為平板業(yè)務(wù)銷量同比增長(zhǎng)40%,進(jìn)入全球TOP 3,獲得多個(gè)國(guó)家市場(chǎng)份額第一。

可以看到,華為延續(xù)了此前的成長(zhǎng)勢(shì)頭,在移動(dòng)終端領(lǐng)域大動(dòng)作頻頻,同時(shí)余承東所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì),與之前主要以技術(shù)起家的團(tuán)隊(duì),在面對(duì)消費(fèi)者時(shí)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)上,也有明顯不同。

從消費(fèi)者來(lái)看,余承東的“敢言“與“大嘴”也帶給了他們不一樣的感覺(jué)。

華為向來(lái)具有低調(diào)的企業(yè)基因。任正非自1987年創(chuàng)辦華為至今,極少接受媒體的正面采訪,也從不參加相關(guān)評(píng)選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì),甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)大多也會(huì)拒絕。

一位公關(guān)人士認(rèn)為,這種習(xí)慣卻在千禧一代難以行得通。

在關(guān)注經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,過(guò)度低調(diào)可能是個(gè)致命的缺陷?!?010年的互聯(lián)網(wǎng)小弟360在輿論上力壓巨頭騰訊已是眾所周知。同樣是做手機(jī),南方的黃章與北方的雷軍在宣傳上完全不是一個(gè)段位,與羅永浩更加不可同日而語(yǔ)。”

顯然在解決“品牌之痛”,“宣傳之痛”和“直觸消費(fèi)者”方面,初創(chuàng)期的華為手機(jī),無(wú)論在品牌溢價(jià)、宣傳思維上,毫無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)。余承東必須主動(dòng)出擊。

對(duì)于讓高層詬病的深夜里發(fā)微博的習(xí)慣,他這樣解釋,“我對(duì)出名這方面沒(méi)有興趣。工作了一整天,睡覺(jué)前夜里1點(diǎn)多了我還在發(fā)微博,為什么要這樣做?我想把華為真實(shí)親切的一面展現(xiàn)給消費(fèi)者,我把這個(gè)宣傳當(dāng)作兼職,想改變大家的習(xí)慣?!?/span>


余承東:華為改造華為_(kāi)人物_電商報(bào)

外界對(duì)余承東的“大嘴”風(fēng)格,褒貶不一。余承東在微博上的“大炮”形象確實(shí)為華為作為消費(fèi)品品牌加分,但是五年下來(lái),他也終逃不開(kāi)“言多必失”的魔咒,而這些口舌之禍的根源,在于余承東對(duì)華為終端產(chǎn)品細(xì)節(jié)不甚了了,或者說(shuō),對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)界的發(fā)展不甚了了。

舉例來(lái)說(shuō):2012年8月時(shí),余承東在微博上稱華為是國(guó)內(nèi)在用全貼合技術(shù)的廠商,隨即遭到金立副總裁盧偉冰的反駁,“隨便問(wèn)幾個(gè)LCD或者TP廠家,就知道這是國(guó)內(nèi)廠家都在普遍采用的一個(gè)技術(shù)”。

同年7月,余在接受媒體采訪時(shí)說(shuō),華為手機(jī)有國(guó)產(chǎn)手機(jī)都沒(méi)有的“雙MIC降噪”?!聦?shí)上,魅族與OPPO早都在華為手機(jī)之前采用了這功能。

而他近的一次失誤是,對(duì)P10閃存門(mén)事件的失誤應(yīng)對(duì)。

2017年4月27日晚間,余承東發(fā)布微博稱,閃存門(mén)的原因是“供應(yīng)鏈閃存的嚴(yán)重缺貨和友商的大肆抹黑”,被網(wǎng)友認(rèn)為是在“甩鍋”。而在他的微博上,諸如評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)商政策,評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的犀利之語(yǔ),也是比比皆是。

這與華為長(zhǎng)年積淀下來(lái)的穩(wěn)健、慎言的內(nèi)部文化相沖。

“余承東太不圓滑,太特立獨(dú)行了”,一位接近華為的人士稱,有一次,余承東曾在微博上寫(xiě)過(guò),“我們一些主管很不開(kāi)放,水平很低卻很自負(fù)?!边@招致了其他部門(mén)與同儕的不滿與非議。

相比其他企業(yè)家,余承東更像是一個(gè)營(yíng)銷男,市場(chǎng)男,相對(duì)而言,他沒(méi)有老練油滑的人際理解力和溝通力。而在一家并非由市場(chǎng)機(jī)制決定一切的公司內(nèi),有能力,卻不擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)人際關(guān)系,這終將成為他的弱項(xiàng)。

而這些,恰恰是任正非所能彌補(bǔ)的。

迄今為止,任正非一直都是余承東在華為的保護(hù)者,余不止一次在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)任正非表示過(guò)感激,稱,如果沒(méi)有任正非居中調(diào)停,沒(méi)有他的寬容,他將很難度過(guò)信任危機(jī)。“任總給我擋過(guò)很多箭,否則我沒(méi)有今天的機(jī)會(huì)?!?/span>

但任正非的支持并不意味著他一定會(huì)留給他比別人更多的試錯(cuò)空間,盡管在公開(kāi)場(chǎng)合,任正非一直器重余承東,但在過(guò)去五年,他每年都要完成任正非給的任務(wù),完不成的后果就是“下課”。

從這幾年的銷售數(shù)據(jù)也可以看出余承東的緊迫感。從2012年到2017年,華為手機(jī)的銷售收入分別從初始的75億、93億到近來(lái)年的1291億,1780億人民幣。

在余承東看來(lái),這些數(shù)字增長(zhǎng)的背后也是手機(jī)終端話語(yǔ)權(quán)的增強(qiáng)。

“余承東就像是一輛年復(fù)高速行駛的汽車。在成績(jī)沒(méi)有起色時(shí),余需要爭(zhēng)取高層的支持,忍受公司內(nèi)部的質(zhì)疑,平衡錯(cuò)綜復(fù)雜的相關(guān)方,接受外界對(duì)其張揚(yáng)性格的曲解。而只有把這些事情都搞定之后,他才能沿著自己心中的路向前奔跑?!薄吨袊?guó)企業(yè)家》的記者秦珊稱。

目前,任正非可以在余承東職業(yè)生涯中,繼續(xù)給與他修正與支持,但任正非的年齡已經(jīng)是73歲了。一位華為的內(nèi)部人士則表示出擔(dān)憂,”換將疑云從側(cè)面證明,余承東在華為內(nèi)部的位置不穩(wěn)。”這意味著,未來(lái),誰(shuí)能在余承東將來(lái)的職業(yè)生涯中,繼續(xù)給與他以支持,將會(huì)成為一個(gè)無(wú)法回答的不穩(wěn)定因素。

解讀這一問(wèn)題需要制度的保障。

華為自任正非1987年創(chuàng)立至今已有31年,其年銷售額超過(guò)6000億元,相當(dāng)于5個(gè)格力、2個(gè)聯(lián)想、5個(gè)中興、從這個(gè)角度講,華為無(wú)疑是一家成功的創(chuàng)業(yè)公司,任正非是一位偉大的CEO。

但巨大成績(jī)的背后也慢慢積累了很多問(wèn)題,事實(shí)上,自2014年后,任正非基本不再針對(duì)華為接班人作出回應(yīng)。對(duì)華為人事任命這一終極決定的懸而不決,將直接影響到華為各部門(mén),尤其是手機(jī)部門(mén)的終發(fā)展。

而這些,恰恰是余承東在過(guò)去的職業(yè)生涯中有頗多思考和總結(jié)的。他認(rèn)為,華為手機(jī)的主要問(wèn)題是管理問(wèn)題,所謂文化、觀念都只是管理的工具。

對(duì)于如何在一家大公司中創(chuàng)新和改革,余承東有自己的方法論——他認(rèn)為大公司的轉(zhuǎn)型是漫長(zhǎng)的,同時(shí),轉(zhuǎn)型關(guān)鍵的是觀念。

“華為的思想、思路、習(xí)慣都需要改變,改變是難的,尤其已經(jīng)形成長(zhǎng)期習(xí)慣了以后。但這個(gè)轉(zhuǎn)變一旦完成了以后,華為的爆發(fā)力將會(huì)非常強(qiáng)。我現(xiàn)在干的事情就是幫助華為轉(zhuǎn)變思維,轉(zhuǎn)變習(xí)慣?!?/span>

“對(duì)于華為手機(jī)的未來(lái),應(yīng)該重塑自己的觀念,從系統(tǒng)設(shè)備,轉(zhuǎn)向終端設(shè)備,來(lái)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)公司的思維跟本事,而不僅僅是找到一個(gè)拯救自己的大兵瑞恩?!币晃煌顿Y人這樣評(píng)價(jià)。

余承東的經(jīng)歷,濃縮了像華為這樣的一家傳統(tǒng)硬件公司,是如何抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的契機(jī),進(jìn)階換血,完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的故事。但在目標(biāo)逐步進(jìn)階的激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,華為未來(lái)的希望不在于有多少個(gè)余承東或者余承東的繼承者們,而在任正非是否為已華為建立起一支勇于內(nèi)部創(chuàng)新的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì),并能將接力棒傳承給他們?!@是對(duì)傳統(tǒng)的中國(guó)商業(yè)模式的一種突破。

顯然,帶領(lǐng)一家公司走出摸索的漆黑,甚至終走向偉大。單靠一位明星企業(yè)家或是職業(yè)經(jīng)理人是無(wú)法完成這個(gè)使命的。從這個(gè)角度來(lái)看,不知道華為是否已經(jīng)為下一個(gè)10年提前做好準(zhǔn)備。

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