中國電商這一年,發(fā)生了一些微妙卻又能改變未來潮水走向的變化。
線上流量見頂,使得交易平臺普遍遭遇瓶頸,比如,唯品會的活躍用戶在一年內只增長了 110 萬人至 5660 萬人。同時,以低價著稱的社交電商在微信紅利庇佑下崛起,GMV 迅速突破千億,DAU 超過四千萬,吞噬著流量依賴型電商的市場空間。
另一組觸目驚心的數據也反映了這個現實,近幾年,中國電商交易規(guī)模增速停留在20%上下,電商行業(yè)的投資筆數也相比三年前縮減了一半。那么,電商行業(yè)的問題出在哪里了?
1、反思流量依賴型電商
中國大多數電商都屬于流量依賴型電商,如今這種模式開始顯露出諸多弊端:這些線上化「大賣場」,更像是一個「傳聲筒」,并無太多自己的「主見」,還停留在傳遞其他品牌,并根據不同品牌商家的預算來安排推薦權重的地步,但這也同樣傳遞了現實經銷體系中不合理的一面——比如過于昂貴— 包括渠道費高昂和品牌不合理溢價太高。
傳統(tǒng)流量依賴型電商上的百態(tài),幾乎就是中國傳統(tǒng)零售的鏡像,只是簡單地復制和聚合 SKU,并未真正觸動傳統(tǒng)零售格局。
供給端仍待解凍,但需求端早已春水潮升:中國消費升級的勢頭正在加速,用戶口味在發(fā)生根本性變化。以前,消費者一味追求買到大牌,現在更追求品質和調性。
一個小例子也許可以反映這個轉變,過去很多人買東西注重 logo,logo 越大越好,現在回歸理性的消費者不再盲目追求這種虛的東西,而愿意去真正感受到商品的價值。
在這種形勢下,作為底層基礎設施的線上賣場過去教育了用戶,勸服用戶遷移到線上購買貨品,但這一歷史使命已經完成。
如今,用戶不僅僅需要購買過程更便捷,不僅僅需要一家 SKU 巨大無比的大賣場,同時更加需要幫忙縮短決策過程的「買手」——也就是真正懂格調、懂品味的角色來精選優(yōu)質商品,如果還能擊穿價格底線,更是善莫大焉。
但對于線上大賣場來說,這是矛盾的,因為大賣場舒適的生意模式,是高效賺取地租費用,「只賣貴的,不賣對的」,大賣場就能獲得更多抽成,讓他們費力氣去整合上游制造業(yè)、重新設計和反向定制產品,就是逼他們離開舒適區(qū)。
況且,線上平臺要繞開品牌商,推進與制造商的合作,必然會觸動品牌商(賣家)的利益。讓自有選貨品牌去同平臺上與萬店競爭,要想成氣候,就需要平臺的流量傾斜,這對此類電商來說,相當于左右手互博。
因此,在線上流量紅利枯竭以及消費升級不可逆的形勢下,賣場型電商將會遭遇史無前例的危機。
2、危機與出路
電商行業(yè)遭遇阿喀琉斯之踵的根源,是為了追求短期盈利和規(guī)模,一味停留在一種輕模式中,這種輕模式滿足于坐地收租,而并不參與商品本身的設計、管理,不參與供應鏈環(huán)節(jié)的改造,而導致服務、產品本身和對未來的投入非常欠缺。
凡客的倒下就是一個教訓,凡客一向以輕公司自詡,號稱沒有工廠和研發(fā)部門,依賴于燒錢獲客和擴充品類來迅速拉高 GMV,人員高峰期達到 1.1 萬人,很快,其供應鏈失控,劣質供應商開始混入,產品調性變差,庫存堆積,終讓這家明星電商企業(yè)難逃速生速死的命運。
相反,犧牲短期利益來謀求長期發(fā)展的模式正在被資本市場所認可。亞馬遜就是一個經典案例:這家十幾年不盈利的企業(yè),一度飽受誤解和低估,但如今,它的市值已是沃爾瑪的 2.5 倍之巨,而沃爾瑪的營收和凈利潤其實都是亞馬遜的三倍。
幾乎所有華爾街投資機構都已認可貝索斯的思路:「財務報表上的數字利潤不是公司的核心能力,一個公司的核心能力是自由現金流。即你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去,這才是決定公司價值的核心指標?!?
隨著用戶和市場份額的增加,創(chuàng)始人難免飽受擴張的誘惑,貝索斯雖然希望亞馬遜能夠出售包羅萬象的產品,但他更希望確保優(yōu)良的品質和客戶服務,因為在貝索斯眼中,“品質”是亞馬遜的底線。
亞馬遜用戰(zhàn)略眼光和長遠發(fā)展來代替短期利益的結果就是,從百貨(通過收購全食超市)到影視、硬件、人工智能乃至健康技術。亞馬遜幾乎已經在每一個進軍的新領域都趕超了蘋果、谷歌和 Facebook 這三個對手。
3、重新審視中國電商
亞馬遜的案例對于研究中國電商極有啟發(fā)意義,因此,在中國電商迎來拐點的一年,我們也應該借鑒亞馬遜的經驗,來重新審視中國電商,重估中國電商的價值。
支撐亞馬遜世界第二市值的不僅有 AWS 云業(yè)務,還有其自有品牌。2018 年,亞馬遜的自有品牌已經多達 70 個,比如 Mama Bear 產品線近把 SKU 擴展到尿布和嬰兒食品袋,而初主打洗衣粉的品牌 Presto 已經在產品線上添加了家用紙巾和衛(wèi)生紙。亞馬遜甚至還創(chuàng)建了自己的家具線品牌:Rivetand Stone & Beam。
自有品牌必須基于兩個基礎,第一是了解消費者到底想要什么商品;第二就是能實現此類商品的設計與定制生產,對整個產業(yè)鏈具有把控能力。
李豐發(fā)現了一條關于電商的規(guī)律,那就是所有的消費品企業(yè)在成長為中大型公司以后,它有一個100% 的歷史使命和基因:它必須同時對供應鏈環(huán)節(jié)有足夠大的控制和足夠大的貢獻。
亞馬遜這樣的探索,可以理解為「工廠+電商」,電商角色不再局限于賣貨,而是涉足生產制造的上游。在中國也有類似案例——比如網易嚴選和考拉旗下的全球工廠店業(yè)務。嚴選的商品制造采取 ODM(原始設計制造商)方式,委托國內垂直領域優(yōu)質代工廠進行生產加工。
這里面,反向定制、甄選供應商、把控品質、營銷包裝,是建立護城河的關鍵所在。
從選品來看,丁磊以審美在互聯網公司創(chuàng)始人中著稱,產品中就有不少“丁氏審美”的痕跡。比如,丁磊參與開發(fā)了嚴選上的一款牛仔褲,從面料選擇到設計,整體開發(fā)時長超過 6 個月。
值得注意的是,網易在不久前首次將嚴選定位為「生活類精選品牌」,如果是品牌,而非平臺,那就意味著,其真正的壁壘體現在供應鏈上,而得益于外貿經濟培養(yǎng)出來的優(yōu)質制造業(yè)和相對豐富的產能,在外貿向內貿轉型的背景下,有機會用ODM模式俘獲一些希望獲得互聯網能力的制造商。
小米有品也在做類似嘗試,但小米在基因里更偏重智能硬件,雖然對小家電的供應鏈把控力較強,但有品的策略是做成一家平臺,而非自有品牌。其實,這樣的策略依然是局限于流量思路,用戶體驗和服務品質實際上弱于自營電商。
但網易和小米的投石問路,目前都有了一些成果,網易電商的經驗,已經在營收中有所體現,網易 2018 年一季度電商業(yè)務凈收入為 37.32 億元,同比增加 101.0%。
然而,電商業(yè)務毛利率并不高,短期內影響整體利潤率,我們可以看到,亞馬遜的電商業(yè)務至今仍在利潤上扮演著拖后腿的角色,但丁磊認為,短期內沒有把盈利放到重要的范疇里,目前還是考慮商品本身的創(chuàng)新和擴大消費群體。
盡管在短期內都會壓低凈利潤,甚至影響股價,但也應該認識到,這些探索也都是在塑造護城河,如果借鑒亞馬遜長期被低估但終證明自身價值的歷史經驗,再來對中國電商行業(yè)進行評估,那我們就不應該只看短期回報,而應該注重長期能力的塑造,那么,以網易為代表的這類電商公司的價值就有可能被低估。
目前,在嚴選ODM模式走通的進一步刺激下,入局者眾:除了小米有品,目前還有以基礎設施見長的京東“京造”,擁有巨大流量優(yōu)勢的“淘寶心選”,以及已經在線下開出第一家實體門店的蘇寧“極物”。
可見,未來一段時間,電商的對決,將成為供應鏈能力的對決。電商向何處去的秘密,就隱藏在這種模式里。
知名互聯網作家程苓峰在其撰寫的《網絡江湖 36 計》中曾引述了丁磊多年前的一句話:死掉的公司都不是被對手打死的,而是自己把自己搞死的。所以,慢一點不要緊,弱一點沒關系,但一定要堅持正確的方向。
如今看來,這句話仍然體現在丁磊管理方法論中。而亞馬遜和網易所積累的經驗,很可能為集體陷入困境的中國電商行業(yè)提供一種轉型突圍的新出路。
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