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中國電商這一年，發(fā)生了一些微妙卻又能改變未來潮水走向的變化。

線上流量見頂，使得交易平臺普遍遭遇瓶頸，比如，唯品會的活躍用戶在一年內只增長了 110 萬人至 5660 萬人。同時，以低價著稱的社交電商在微信紅利庇佑下崛起，GMV 迅速突破千億，DAU 超過四千萬，吞噬著流量依賴型電商的市場空間。

另一組觸目驚心的數據也反映了這個現實，近幾年，中國電商交易規(guī)模增速停留在20%上下，電商行業(yè)的投資筆數也相比三年前縮減了一半。那么，電商行業(yè)的問題出在哪里了?

1、反思流量依賴型電商

中國大多數電商都屬于流量依賴型電商，如今這種模式開始顯露出諸多弊端：這些線上化「大賣場」，更像是一個「傳聲筒」，并無太多自己的「主見」，還停留在傳遞其他品牌，并根據不同品牌商家的預算來安排推薦權重的地步，但這也同樣傳遞了現實經銷體系中不合理的一面——比如過于昂貴— 包括渠道費高昂和品牌不合理溢價太高。

傳統(tǒng)流量依賴型電商上的百態(tài)，幾乎就是中國傳統(tǒng)零售的鏡像，只是簡單地復制和聚合 SKU，并未真正觸動傳統(tǒng)零售格局。

供給端仍待解凍，但需求端早已春水潮升：中國消費升級的勢頭正在加速，用戶口味在發(fā)生根本性變化。以前，消費者一味追求買到大牌，現在更追求品質和調性。

一個小例子也許可以反映這個轉變，過去很多人買東西注重 logo，logo 越大越好，現在回歸理性的消費者不再盲目追求這種虛的東西，而愿意去真正感受到商品的價值。

在這種形勢下，作為底層基礎設施的線上賣場過去教育了用戶，勸服用戶遷移到線上購買貨品，但這一歷史使命已經完成。

如今，用戶不僅僅需要購買過程更便捷，不僅僅需要一家 SKU 巨大無比的大賣場，同時更加需要幫忙縮短決策過程的「買手」——也就是真正懂格調、懂品味的角色來精選優(yōu)質商品，如果還能擊穿價格底線，更是善莫大焉。

但對于線上大賣場來說，這是矛盾的，因為大賣場舒適的生意模式，是高效賺取地租費用，「只賣貴的，不賣對的」，大賣場就能獲得更多抽成，讓他們費力氣去整合上游制造業(yè)、重新設計和反向定制產品，就是逼他們離開舒適區(qū)。

況且，線上平臺要繞開品牌商，推進與制造商的合作，必然會觸動品牌商(賣家)的利益。讓自有選貨品牌去同平臺上與萬店競爭，要想成氣候，就需要平臺的流量傾斜，這對此類電商來說，相當于左右手互博。

因此，在線上流量紅利枯竭以及消費升級不可逆的形勢下，賣場型電商將會遭遇史無前例的危機。

2、危機與出路

電商行業(yè)遭遇阿喀琉斯之踵的根源，是為了追求短期盈利和規(guī)模，一味停留在一種輕模式中，這種輕模式滿足于坐地收租，而并不參與商品本身的設計、管理，不參與供應鏈環(huán)節(jié)的改造，而導致服務、產品本身和對未來的投入非常欠缺。

凡客的倒下就是一個教訓，凡客一向以輕公司自詡，號稱沒有工廠和研發(fā)部門，依賴于燒錢獲客和擴充品類來迅速拉高 GMV，人員高峰期達到 1.1 萬人，很快，其供應鏈失控，劣質供應商開始混入，產品調性變差，庫存堆積，終讓這家明星電商企業(yè)難逃速生速死的命運。

相反，犧牲短期利益來謀求長期發(fā)展的模式正在被資本市場所認可。亞馬遜就是一個經典案例：這家十幾年不盈利的企業(yè)，一度飽受誤解和低估，但如今，它的市值已是沃爾瑪的 2.5 倍之巨，而沃爾瑪的營收和凈利潤其實都是亞馬遜的三倍。

幾乎所有華爾街投資機構都已認可貝索斯的思路：「財務報表上的數字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現金流。即你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價值的核心指標?！?

隨著用戶和市場份額的增加，創(chuàng)始人難免飽受擴張的誘惑，貝索斯雖然希望亞馬遜能夠出售包羅萬象的產品，但他更希望確保優(yōu)良的品質和客戶服務，因為在貝索斯眼中，“品質”是亞馬遜的底線。

亞馬遜用戰(zhàn)略眼光和長遠發(fā)展來代替短期利益的結果就是，從百貨(通過收購全食超市)到影視、硬件、人工智能乃至健康技術。亞馬遜幾乎已經在每一個進軍的新領域都趕超了蘋果、谷歌和 Facebook 這三個對手。

3、重新審視中國電商

亞馬遜的案例對于研究中國電商極有啟發(fā)意義，因此，在中國電商迎來拐點的一年，我們也應該借鑒亞馬遜的經驗，來重新審視中國電商，重估中國電商的價值。

支撐亞馬遜世界第二市值的不僅有 AWS 云業(yè)務，還有其自有品牌。2018 年，亞馬遜的自有品牌已經多達 70 個，比如 Mama Bear 產品線近把 SKU 擴展到尿布和嬰兒食品袋，而初主打洗衣粉的品牌 Presto 已經在產品線上添加了家用紙巾和衛(wèi)生紙。亞馬遜甚至還創(chuàng)建了自己的家具線品牌：Rivetand Stone & Beam。

自有品牌必須基于兩個基礎，第一是了解消費者到底想要什么商品;第二就是能實現此類商品的設計與定制生產，對整個產業(yè)鏈具有把控能力。

李豐發(fā)現了一條關于電商的規(guī)律，那就是所有的消費品企業(yè)在成長為中大型公司以后，它有一個100% 的歷史使命和基因：它必須同時對供應鏈環(huán)節(jié)有足夠大的控制和足夠大的貢獻。

亞馬遜這樣的探索，可以理解為「工廠+電商」，電商角色不再局限于賣貨，而是涉足生產制造的上游。在中國也有類似案例——比如網易嚴選和考拉旗下的全球工廠店業(yè)務。嚴選的商品制造采取 ODM(原始設計制造商)方式，委托國內垂直領域優(yōu)質代工廠進行生產加工。

這里面，反向定制、甄選供應商、把控品質、營銷包裝，是建立護城河的關鍵所在。

從選品來看，丁磊以審美在互聯網公司創(chuàng)始人中著稱，產品中就有不少“丁氏審美”的痕跡。比如，丁磊參與開發(fā)了嚴選上的一款牛仔褲，從面料選擇到設計，整體開發(fā)時長超過 6 個月。

值得注意的是，網易在不久前首次將嚴選定位為「生活類精選品牌」，如果是品牌，而非平臺，那就意味著，其真正的壁壘體現在供應鏈上，而得益于外貿經濟培養(yǎng)出來的優(yōu)質制造業(yè)和相對豐富的產能，在外貿向內貿轉型的背景下，有機會用ODM模式俘獲一些希望獲得互聯網能力的制造商。

小米有品也在做類似嘗試，但小米在基因里更偏重智能硬件，雖然對小家電的供應鏈把控力較強，但有品的策略是做成一家平臺，而非自有品牌。其實，這樣的策略依然是局限于流量思路，用戶體驗和服務品質實際上弱于自營電商。

但網易和小米的投石問路，目前都有了一些成果，網易電商的經驗，已經在營收中有所體現，網易 2018 年一季度電商業(yè)務凈收入為 37.32 億元，同比增加 101.0%。

然而，電商業(yè)務毛利率并不高，短期內影響整體利潤率，我們可以看到，亞馬遜的電商業(yè)務至今仍在利潤上扮演著拖后腿的角色，但丁磊認為，短期內沒有把盈利放到重要的范疇里，目前還是考慮商品本身的創(chuàng)新和擴大消費群體。

盡管在短期內都會壓低凈利潤，甚至影響股價，但也應該認識到，這些探索也都是在塑造護城河，如果借鑒亞馬遜長期被低估但終證明自身價值的歷史經驗，再來對中國電商行業(yè)進行評估，那我們就不應該只看短期回報，而應該注重長期能力的塑造，那么，以網易為代表的這類電商公司的價值就有可能被低估。

目前，在嚴選ODM模式走通的進一步刺激下，入局者眾：除了小米有品，目前還有以基礎設施見長的京東“京造”，擁有巨大流量優(yōu)勢的“淘寶心選”，以及已經在線下開出第一家實體門店的蘇寧“極物”。

可見，未來一段時間，電商的對決，將成為供應鏈能力的對決。電商向何處去的秘密，就隱藏在這種模式里。

知名互聯網作家程苓峰在其撰寫的《網絡江湖 36 計》中曾引述了丁磊多年前的一句話：死掉的公司都不是被對手打死的，而是自己把自己搞死的。所以，慢一點不要緊，弱一點沒關系，但一定要堅持正確的方向。

如今看來，這句話仍然體現在丁磊管理方法論中。而亞馬遜和網易所積累的經驗，很可能為集體陷入困境的中國電商行業(yè)提供一種轉型突圍的新出路。