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如果說馬云是呼風喚雨八面玲瓏的宋公明，那在馬云身后為其出謀劃策的智多星必然是曾鳴先生。在跟著馬云一路創(chuàng)業(yè)成長的過程中，曾鳴坦言創(chuàng)業(yè)從0到0.1難。近日，曾鳴教授在長江商學院EMBA首期、2期、3期校友返校日活動中，做了“順勢、明道、取勢”經驗分享會，現(xiàn)在防爆云平臺（www.m.4729d.com）把曾教授滿滿的干貨分享給大家。
　　
　　曾鳴教授：
　　
　　很高興能夠回來，就像回家一樣的感覺，這十五年真的是沒想到過得這么快，但對我而言也發(fā)生了很多以前根本想象不到的事情，這一切的源頭都是從長江開始，也是因為長江才跟大家有這樣的緣分，能走得這么遠，非常非常感謝大家！
　　
　　我五年前講過一次，可能大家還有印象，我這次回來也在想跟大家分享一些什么，正好今天上午有人問我，阿里昨天發(fā)年報，大家又都看不懂了，增長怎么這么快？我想先從這里講起吧。
　　
　　取勢
　　
　　先講的是取勢，這十五年下來核心的東西就是取勢，至于怎么取勢，我想展開跟大家溝通一下。
　　
　　這兩年我也沒有想到阿里能夠保持這樣的速度持續(xù)地增長，不僅僅是阿里，騰訊也一樣、亞馬遜也一樣，蘋果上個月剛估到9000億美金的市值，為什么這些企業(yè)能這么快增長，關鍵就是取勢。的勢是什么？我想跟大家分享一下，我們如今面臨的是根本意義上的范式革命，我們今天所面臨的商業(yè)跟工業(yè)時代的商業(yè)有根本性的不同，所以我們會看到這種根本性的不同在各個方面展現(xiàn)出來。企業(yè)的增長方式就是一個非常直觀的現(xiàn)象，我們看到今天企業(yè)的增長方式跟過去的是完全不一樣的增長方式，這是我想今天跟大家講的，我們本質上正在經歷一個從工業(yè)時代到數(shù)據，或者更準確地說是到智能時代的一個商業(yè)大變革，這是重要的根本判斷。
　　
　　為什么會有這樣一個判斷？我們就來看一個表現(xiàn)，就是企業(yè)的增長。企業(yè)的增長傳統(tǒng)上都是所謂的線性增長，線性增長到了一定的體量，大家會認為這會是一個線性下滑的過程，非常典型的U曲線。能有線性增長的企業(yè)大家就會覺得是非常了不起的企業(yè)了，像大企業(yè)來說每年有10%，逐漸到3%、2%，大家都覺得是一個很正常的現(xiàn)象，是企業(yè)發(fā)展的一個基本規(guī)律。但是我們今天看到的企業(yè)是個什么樣的成長方式呢？第一個，它是指數(shù)級的增長，這個可能是大家注意的比較多的，比如說Uber，Uber在5年時間內市值達到了400億美金，速度超過了谷歌，它完全是一種爆炸式的增長，滴滴也一樣，幾年前不存在這家公司，今年600億美金，這些企業(yè)完全是爆炸式的指數(shù)級的增長，這種增長方式跟以前相比就是一個很大的不同。
　　
　　再去體會阿里、騰訊這幾年的發(fā)展，我發(fā)現(xiàn)有一個特別有意思的事情，這樣的企業(yè)不僅僅是指數(shù)級的增長，它還有一個特點是脈沖式的增長。它的增長不僅僅是一次性的指數(shù)增長，它往往還有第二個波段、第三個波段，它是波段式的一次脈沖，可能一個指數(shù)級增長，然后會緩慢下來，經過一段時間的積累，能量的儲蓄，它會有第二次脈沖式的增長，所以你會發(fā)現(xiàn)，過去幾年，甚至看騰訊過去這十幾年來，大概每一個人都有賣掉騰訊股票的痛苦回憶，都是你覺得它不可能再增長的時候，又有一次巨大的增長，這就是它的平臺的一次次積累，一次次釋放。背后的核心是因為在數(shù)據時代、互聯(lián)網時代，經濟組織基本的、核心的形態(tài)是平臺，而不再是公司。工業(yè)時代發(fā)明了一個組織形態(tài)，一個基本的商業(yè)形態(tài)叫做公司，公司的典型特征是通過管理實現(xiàn)穩(wěn)定的線性增長，網絡時代核心的組織形態(tài)是平臺，平臺的特點不是計劃，它是一種指數(shù)性的增長，是一種爆炸性的，非線性的增長，而平臺背后的核心是網絡效應，公司背后的核心是規(guī)模經濟。所以在過去100年的工業(yè)時代里，大家追求的核心都是通過上規(guī)模、降成本，然后實現(xiàn)一個可以管理的線性增長。平臺在互聯(lián)網時代的核心都是先實現(xiàn)網絡效應，因為實現(xiàn)網絡效應才有指數(shù)級的增長的可能性，它才會形成這樣一個增長的規(guī)律，這是我想跟大家講的第一個核心的概念。這里其實是兩套商業(yè)邏輯，每一個邏輯本身都是自洽的，工業(yè)時代的邏輯在數(shù)據時代、互聯(lián)網時代、智能時代已經不再適用了。而在平臺的競爭中間，重要的是勢能，是取勢，是誰能夠壓倒對方，先進入指數(shù)級的增長，它會像黑洞一樣，把所有的資源都吸過來。
　　
　　大家看過去七八年的商業(yè)競爭，如此地殘酷，因為它是一個能量急劇壓縮，然后快速增長的局面，是誰先跑出來了這個網絡，誰就處在了一個贏者通吃的格局。所以從早大家很熟悉的滴滴跟快的之間打車之戰(zhàn)，到團購的千團之爭，背后的目的都是誰先取得勢能，而這個勢能是一個平臺開始跑起來以后，它會把所有相關的資源都吸在一起。所以在硅谷也有一個很有意思的現(xiàn)象，基本上每兩年，頂尖的工程師大部分都跑到一家公司去了，當這個勢能起來之后，不僅僅是資本會急劇地向它集中，人才也會急劇地向它集中，各種各樣的合作的資源也會向它集中。大家可以看到過去10年的商戰(zhàn)，核心是取勢，背后的邏輯是要實現(xiàn)平臺化的擴張，只有平臺才有網絡效應，這個是重要的一個變化。
　　
　　我們一會兒再來講怎么取勢，理解勢能的重要性，理解了之后不管你將來做什么，你都繞不開平臺，你或者跟平臺競爭，或者是平臺的一個重要合作伙伴，或者是平臺上的一個玩家，你繞不開平臺。所以在這個意義上，你就是想做個小生意，你的生存環(huán)境跟以前也是很不一樣的。
　　
　　校友提問：還會有新的平臺起來嗎？
　　
　　肯定有，這中間兩個層面的回答，第一個，整個這個大變革的核心是因為技術的進步，所以你要看的是技術進步的速度有沒有慢下來。我覺得實際上一切才剛剛開始，從互聯(lián)網的發(fā)展來看，從PC互聯(lián)網到移動互聯(lián)網，大家看到的可能是移動互聯(lián)網時代的紅利基本上沒有了。但是物聯(lián)網其實還沒有開始，IOT的發(fā)展還沒有真正開始。人工智能方面，大家看到的還是十年前所謂深度學習人工智能的技術取得的突破所釋放出來的經濟價值，基本上紅利也沒有了。但是人工智能本身也僅僅是處在一個非常早期的發(fā)展階段，所以如果再加上區(qū)塊鏈、比特幣這樣新的技術，實際上我認為技術至少還有20年左右的高速發(fā)展，就不用講基因這些其他方面了，我只是講通用技術的發(fā)展。在這個意義上，一定會有大平臺出現(xiàn)，這是第一個回答。
　　
　　第二個回答，這也是我近一年多思考下來得出來的一個結論，實際上也是在對我自己的很多認知進行調整?？赡茉谖磥淼娜迥曛畠?，不太可能出現(xiàn)能挑戰(zhàn)現(xiàn)在全球領先的七家公司的企業(yè)。甚至某種意義上第二梯隊的500億美金梯隊的企業(yè)，他們很可能會以比較快的加速度登上1000億美金，再要出1000億美金的企業(yè)，估計沒有5年、8年的積累是出不來了，這是有些創(chuàng)業(yè)者要調整自己心態(tài)的地方?，F(xiàn)在的空間不一定會再出一個1000億美金的平臺，這樣的機會會越來越少，在未來的3—5年內。
　　
　　但是反過來，做百億美金企業(yè)的機會是在急劇地上升，這個機會集中在非常多的領域，甚至在某種意義上智能商業(yè)才剛剛開始。我們看到的只是在一些容易被互聯(lián)網打穿的行業(yè)所發(fā)生的質變，但是基本上無數(shù)的行業(yè)都在開始第二輪的傳統(tǒng)經濟和互聯(lián)網經濟的結合。所以在這個過程中，有非常非常大的創(chuàng)造百億美金、十億美金企業(yè)的機會。我覺得這是一個新的機會，真正用互聯(lián)網這套思維去和傳統(tǒng)的東西做一個深度的、實質性的結合，這個事情在絕大部分領域沒有發(fā)生，而且這個空間現(xiàn)在非常地大。
　　
　　大家熟悉的消費升級、供給側改革，這些宏觀經濟上的大變革，它整個產生的裂變和能帶來的機會是非常非常多的，只不過對于現(xiàn)在年輕的三十多歲的創(chuàng)業(yè)者來說，他們太想復制騰訊、阿里的成功，才會覺得特別地焦慮，覺得自己的機會沒有了。對大部分人來說，還是有非常多的很有潛力的巨大的創(chuàng)業(yè)機會。
　　
　　校友提問：產業(yè)的B2B平臺，怎么能從這個方面發(fā)展更多一點？
　　
　　實際我們看互聯(lián)網，互聯(lián)網現(xiàn)在真正發(fā)生了穿透性打擊的行業(yè)，我說的是通用行業(yè)，就兩個，如果從商業(yè)的整個環(huán)境來說，一個是廣告，廣告基本上是線上主宰了整個線下的投放，這個優(yōu)勢是比較明顯的。其實就這一個行業(yè)，零售行業(yè)都談不上，零售行業(yè)雖然亞馬遜跟阿里做得很好，但是實際上份額也只占到了整個零售的10%而已，所以你能看到這兩年開始談新零售、談我們要做的不僅僅是互聯(lián)網的這一塊，而是跟傳統(tǒng)商業(yè)這一塊結合。
　　
　　廣告跟零售都還只是產品生產出來的前面的這一段，真正現(xiàn)在互聯(lián)網的發(fā)展是受整個供應鏈制約的。比如說你在淘寶上做營銷，你可以一個禮拜有一個非常好的新產品發(fā)展和反饋過程，如果供應鏈只能一個月生產出來，你前端的布料染色要三個月的話，你整個是跑不起來的，你前端的優(yōu)勢急劇地被后端所消耗。這就是為什么傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網企業(yè)競爭，講得多的一句話你搞不定供應鏈。
　　
　　但反過來，前端有優(yōu)勢的企業(yè)，一輪一輪地推動供應鏈的變革，現(xiàn)在我看到越來越多的B2B的環(huán)節(jié)也開始在用互聯(lián)網、大數(shù)據的方法在改造自己的運營。我為什么說這是一個很長期的大的商業(yè)變革的機會？是因為整個經濟當中，真正被技術改造完成的大概也就是3—5個點而已，物流也一樣。物流不管我們跑得多快、喊得多久，物流從一個角度來說，現(xiàn)在效率依然非常低下，從另一個角度來說，依然遍地是黃金，有太多的東西可以用技術變革的方法產生全新的價值。
　　
　　校友提問：前一段時間提出的S2b2c，作為一個小的商業(yè)，是不是跟大的平臺還是有一種生態(tài)關系的，這是什么樣的一種關系？
　　
　　我展開解釋一下，我們做一個工業(yè)時代跟智能時代的根本的特征對比，所有工業(yè)時代你用一個詞，甚至一個字有能把它形象地表達出來，它的核心理念是線，就是流水線，一條線從頭到尾怎么協(xié)調好，供應鏈一條鏈它是線性的，然后刻成字，就是內部的管理從上到下一條線。由于原來信息傳輸溝通技術的制約，我們原來大部分的信息技術都是單向的，只能單向傳播，不能夠雙向，也不能多對多，互聯(lián)網根本的特點就是可以同時多對多地進行互動，這是之前完全不存在的信息交流的方式。所以到了互聯(lián)網時代，所有的東西都變成了網狀結構，而這個網中間就會有平臺，因為網的核心節(jié)點，重要的節(jié)點就是平臺。所謂的平臺就是這個網上大大小小的節(jié)點，你太小了就成不了平臺，你有足夠大、足夠多的連接，你其實就是一個平臺。
　　
　　當我講S2b2c的時候，我一直沒有找到一個很好的詞，這個S重要的突破一定是把供應鏈的模式打破了，這個就是一個網狀結構。大家可以想想看，有n個b，無數(shù)個c，它后面就是一個網狀的，它不再是一個封閉的線性結構，供應鏈是一個封閉的線性結構，鏈主要給出確定的計劃，整個鏈來反映。整個要改善的是把后端所有參與供應的玩家都用網狀協(xié)作起來，然后再跟前端的b去配合，后服務好c，這就是的B2B的機會，B2B的機會就是把后端整個進行改造。
　　
　　保險也是一樣，比如說保險經紀人這個b，背后是用傳統(tǒng)保險公司的方法鏈條管下去，還是用網絡協(xié)作的方法給他們提供他們所有要的資源，本質上是這是一個共享經濟的服務，是b共享了S的服務，不是S用供應鏈的方法給b下命令。所有命令的方式都不是互聯(lián)網的方式，所有服務的方式都是互聯(lián)網的方式，b要的時候，要什么服務你就說我要，呼叫，服務按需浮現(xiàn)出來，那個就是網絡結構的優(yōu)勢，網絡結構可以在任何一個點上浮現(xiàn)出服務來。但是傳統(tǒng)的供應鏈是不可能一個b說我明年要個什么新款式，整個鏈條為你服務，只能是說我這個服裝明年就六季，我就這么定了，這個設計師說了明年流行這個，所有人都這么生產，提前六個月就備貨了，后什么也改變不了，后反過來通過消費者感知，通過感知敏感b，來觸發(fā)大S的服務，通過前端觸發(fā)服務的都是往未來越接近的，只要是傳統(tǒng)的大公司下命令的都是離過去比較近的。
　　
　　它一定是對之前的一個顛覆，只不過沒有找到一個更好的詞，這個S我本來叫價值網的，叫價值網對供應鏈的顛覆。我看到現(xiàn)在大部分人號稱在做S2B2C的模式，實際上都只做了供應鏈的SaaS化，你只是把供應鏈用一個互聯(lián)網的工具搬上了網了而已，你做了一些效率的提升，但是你沒有做價值創(chuàng)造，這是另外一個分水嶺，只要是做效率提升的都在左邊，你只是把互聯(lián)網當作一個簡單的工具在做效率的提升，只要是在做價值創(chuàng)造的你都是在右邊，你試圖在用互聯(lián)網的思維創(chuàng)造新的模式。對大部分人來說，效率提升是看得見摸得著的，價值提升要難得多，因為它本質上就是創(chuàng)新。
　　
　　互聯(lián)網＋
　　
　　借著這個機會我再講一個概念，曾鳴書院專門有一個文章講這個，我前不久突然意識到“互聯(lián)網+”這個提法為什么不對，不是不對，但它為什么不產生大家期待的效果，是因為當大家講“互聯(lián)網+”的時候，覺得1+1=2是件很簡單的事情，實際上傳統(tǒng)行業(yè)跟互聯(lián)網的結合是一件巨難無比的事情，它要求的是乘法，要的是化學反應，1乘以幾應該是一個十幾的過程，近接觸得多了，大家非常痛苦。阿里出去創(chuàng)業(yè)的這兩年基本上是尸橫遍野，輸?shù)枚己軕K，重要的原因是純互聯(lián)網的創(chuàng)業(yè)機會基本沒有了，他們搞不定傳統(tǒng)行業(yè)。不知道傳統(tǒng)行業(yè)到底怎么玩，花時間弄懂三個行業(yè)，錢也燒光了，人也累慘了，后還沒有找到一個突破口，反過來對大部分的傳統(tǒng)行業(yè)的人來說呢，大家對互聯(lián)網的理解其實也沒有想象的那么容易，特別是早期有不少人覺得找一個CTO，或者是找一個合伙人是做互聯(lián)網的這事就成了，其實還是不成，只不過是換個人吵架而已，背后的那個東西是現(xiàn)在難的地方，但是也是有價值的地方，我們講百億美金的突破，其實都是在這個點上，只要找到了這點，你能看得到它整個服務的成本結構會有一個急劇的變化，服務的方式也會有很大的變化。以前你只能講概念，說人工智能對這一定會有影響，怎么影響你是看不到的，所以傳統(tǒng)行業(yè)的場景、物聯(lián)網技術的突破，把一個傳統(tǒng)線下場景低成本轉化成一個網上的場景，再加上人工智能技術，形成智能化的商業(yè)決策，這是一個新的商業(yè)閉環(huán)，未來的創(chuàng)業(yè)重要的核心就是把這個閉環(huán)走出來。
　　
　　校友提問：阿里和騰訊的盈利模式是什么？比如說一個騰訊的忠實客戶，用微信也不付錢，看新聞也不付錢，發(fā)紅包也不收手續(xù)費，它盈利模式是什么呢？
　　
　　這就牽扯到另外一個概念，有價值的平臺一定是一個特別有意思的生態(tài)，生態(tài)的概念就是你創(chuàng)造的免費價值遠遠大于你拿來收錢的那部分價值。所以微信創(chuàng)造了這樣一個社交整體環(huán)境，它帶來的免費的溢出，網絡一定會有溢出效應，它帶來的溢出效應是巨大的，他只要在這里面中間的某一個環(huán)節(jié)收錢就夠了，而由于它的體量巨大，它只要收一點點錢就是海量的錢，所以微信到現(xiàn)在主要的收入還是游戲。以前怎么可能想象一個游戲一天能夠有一億多人玩，這是什么概念？隨便撿錢。以前100萬人玩就已經是個了不起的游戲了，每天日活1億的游戲，你想那是一個什么錢？我們剛才講的價值創(chuàng)造，如果你的收費模式是一種驚喜的話，你一定是做對了，你如果還用傳統(tǒng)的方式收錢，你做得還是不對的，說明你創(chuàng)造的溢出價值不大。
　　
　　校友提問：在網絡時代平臺是新的經濟的組織形式，其實平臺還是由公司在運作的，請問公司這種組織形式，以后是不是會有變化？或者有什么發(fā)展？現(xiàn)在其實也可以看到一些平臺型的公司，他們也是比如說通過生態(tài)，或者是通過投資這種形式，其實好像是在做一些演化，不知道這個將來還會不會有進一步的發(fā)展？
　　
　　像我剛才講到，如果照這個基本判斷，公司作為工業(yè)時代一個基本組織形式，在我們新的智能時代面臨的挑戰(zhàn)是非常非常巨大的，這個我其實這兩年一直反復在講這一點。借用德魯克用過的對整個知識經濟的劃分，我其實把我們這個時代叫做創(chuàng)意革命的時代。工業(yè)革命早只是機器革命，它是一種知識經濟，德魯克從60年代就在講，我們正在向知識經濟轉變，但是當我們大部分的知識都會被機器人取代的時候，也許人剩下的只有創(chuàng)造力，在某種程度上還能跟機器一起共舞。所以對于大部分的未來組織來說，的挑戰(zhàn)不是管理的效率，是創(chuàng)新的成功概率。而你要保證一個組織創(chuàng)新概率的提升，你要用的原則、手段、方法跟原來都會有很大的不同，肯定會有很大的變化，只不過是現(xiàn)在的這批企業(yè)，在管理創(chuàng)新上做了很多很多的努力，但是革自己的命畢竟還是很難很難的事情，所以你會看到下一代區(qū)塊鏈上來，區(qū)塊鏈這一輪上來已經沒有公司了，上來大家都叫基金會。區(qū)塊鏈本身就是的平臺。在這個意義上區(qū)塊鏈是真正意義上的互聯(lián)網2.0，真正地走向去中心化、徹底地平臺化、徹底地點對點。
　　
　　校友提問：在未來至少3—5年之內不會出現(xiàn)挑戰(zhàn)巨無霸的對手，巨無霸之間他們會不會互相挑戰(zhàn)？還是說他們現(xiàn)在已經從戰(zhàn)略上來說都形成一種默契，還是說實際上是有這個想法，事實上形成了這種狀態(tài)。如果他們要是說有這種相互的挑戰(zhàn)，在這個過程當中會發(fā)生什么？會不會產生一些新的機會？
　　
　　所有的企業(yè)都是在競爭中長大，阿里跟百度、跟騰訊的競爭也異常地激烈。走到今天相對來說，大家的核心板塊都比較穩(wěn)固，這幾個平臺之間的競爭更多的是邊界的定義，大概很難有誰直接把對方的核心給攻占了。
　　
　　當然了，這個競爭當中的挑戰(zhàn)是對于正好處于這兩三個板塊之間的創(chuàng)業(yè)者，有的時候可能有借勢的地方，但是也有可能無意中遭受滅頂之災。像滴滴打車，如果不是支付寶跟微信支付在移動支付上的不計成本的投入的話，是不可能有滴滴這樣的爆炸性的成長的，這個實際上就是兩股風搞在一起，你再重的豬也飛起來了。你在這個競爭環(huán)境下，從商業(yè)的角度來說，意識到我們就在這樣一個平臺的時代，對你自己的競爭戰(zhàn)略是要有幫助。
　　
　　明道
　　
　　既然這個時代取勢如此重要，怎么去取勢？有個心得可以跟大家分享一下，順勢才能明道，明道方能取勢。我展開來講講為什么會有這樣的感悟。
　　
　　首先你怎么才能明道？什么叫道？既然講到道這個層面，大家自然會覺得這是一個相對來說不太變的東西。商業(yè)的本質、管理的核心，大家講到道就會覺得這是一個不太會變化的東西，但是我們很幸運的地方，也是很不幸的地方，我們處于一個大變革的時代。所以這個道其實是在不斷地變化的，所以明道在這個時代變得非常地難，就講這五年，2012年天貓雙11創(chuàng)造了歷史性的新高之后，很多傳統(tǒng)企業(yè)的，特別是做服裝的人就開始不得不正視互聯(lián)網，以前大家講網絡銷售，大部分的人還是不太在乎，但是2012年以后基本上都轉過來要做互聯(lián)網，順著后面有O2O這些。2012年、2013年，包括大概到2014年，那時候也有一些長江同學找我講互聯(lián)網，我怕這些同學跟我講你一定要理解商業(yè)的本質是什么？商業(yè)之道是什么。大家明白我的意思嗎？你如果從傳統(tǒng)行業(yè)來跟我講你很懂商業(yè)之道，實際上的意思是說其實我比你明白，我不用變，終于你們要變了，你們不懂商業(yè)之道的人要吃苦頭了。
　　
　　但是反過來，在這段時間，我講是傳統(tǒng)行業(yè)背景的人，天天來找我說互聯(lián)網思想是什么？我真搞不明白，你不跟我講商業(yè)之道，你跟我講互聯(lián)網思想，我覺得你有機會，你的機會要多得多，我之所以不跟你談商業(yè)之道，是假定你原來的東西都懂，你要了解的新的時代的商業(yè)之道是什么，你要了解的變化是什么，而不是不變是什么。如果互聯(lián)網行業(yè)的人天天跟我講互聯(lián)網思想，那也就沒有價值了，他們要琢磨的反而是商業(yè)之道。
　　
　　在阿里內部我們這十幾年天天打架，是電子還是商務，到了螞蟻金服就是Tech還是Fin，一會兒偏左、一會兒偏右，正是在左右互搏之間，新的東西開始變得明白了，新時代的道才開始一點一點地清晰起來、浮現(xiàn)起來。
　　
　　回到我們剛開始講的Vision，什么叫取勢？風來了，是陣風？還是季風？還是長久的趨勢？你根本沒辦法判斷，只有當你明道之后你才能判斷這是不是真的趨勢，你才能敢取勢。大家明白背后的意思嗎？你看懂了以后你才能跟進去，你才敢義無反顧地往前走，其實取勢背后是有一次重大的抉擇的，你認為這是真正的勢，在你看不懂的時候等著等著這個勢就跟你沒關了，因為你已經是風后的尾巴了，你怎么跟都跟不上了。這是非常非常重要的一點，明道在這個時代一定是變化之中找不變，不變之中找變化。
　　
　　就像這兩年講O2O，這個也是一樣的，O2O是所謂線上到線下，同樣是兩撥人，線下的人就覺得線下的東西終于又有價值了，你們線上的人不行了，看增長也不行了，線下的房租又起來的，我們的好日子又來了，可能過三天你發(fā)現(xiàn)好日子又過去了。同樣線上的人也一樣，你用線上的打法去打線下也一樣頭破血流。它同樣叫O2O，同樣叫全渠道、叫線上線下的融合，但是此線上非彼線上，此線下非彼線下。三年、五年以后的線上線下都是我們沒有辦法認出來的線上跟線下，那才是未來。今天大家都不過是給未來做墊腳石的，我們過去認為自己的所謂道都還不夠，都只是為了讓我們能夠進一步地去理解未來之道在哪兒。這是講的明道這一方面。
　　
　　明道的前提其實是順勢而為，你還是要首先跟上大趨勢，這個事情本身就非常非常地難，因為每一個新的變化，背后都有無數(shù)的原因，背后的驅動力你要一點一點往里頭去看，你才大概能跟得上。你要去跟這個浪，本身就需要勇氣，因為一直在學習、一直要投入，一直要跟著這個發(fā)展。取勢明道第一步就是要有勇氣跟著這個時代不停地往前走，過去的東西不斷地放下、放下，因為你不放下別人也會把它拿走，這是第一步跟上這個浪潮的發(fā)展。當然用什么方法跟是一個問題。第二個，你可以說我不玩這個游戲的，你退休了也行，但是你只要在這個場上你就得跟著往前走，這是第一個順勢而為。
　　
　　第二個是明道，第三個回過頭來講到這兩個，終無論是明道還是取勢，后還有一個很重要的一點，回到后本分還是蠻重要的，因為變化之快很容易迷失。我們講佛家叫貪嗔癡慢疑，你有很多短暫的利益、很多看不清的迷惑，真正要取勢明道，得風氣之先又要走得長久，就是你的胸懷、你的發(fā)心是怎樣的，這個是很重要。
　　
　　換句話說，閻教授一開始講的Vision，Vision我們如果把它理解為遠見，這個遠見基于明道、基于取勢的話，明道就有Vision，后這個Vision從哪兒？Vision的源頭其實是Mission，就是你的使命、你的本心，你沒有驅動力肯定是走不了那么遠的，我后來發(fā)現(xiàn)我做不了一個企業(yè)家的很重要的原因是我沒有野心，沒有原始驅動力就沒法往前跑。所以你能夠看到馬云在1999年提出天下沒有難做的生意，背后其實有很強的使命感，他可能也是那代人里面產生出來的很奇特的結合，他出身于杭州師范大學這樣一個很一般的學校，但是做到了杭州市學聯(lián)的主席，這是他又紅又專的一面。
　　
　　另外一方面，杭州是中國早開放的城市。
　　
　　他14歲開始，他當時為了學英文，基本上每天到杭州飯店門口帶著老外去游覽、旅游，所以他學到的不僅僅是語言，更多的是文化，所以才有機會22歲去澳大利亞，然后還有教父，海外家庭對他的照顧，他其實是有基督教情懷在里面的，再加上武俠的行俠仗義，這三個東西湊在一起是一個很奇特的組合，各種各樣的元素都有，他跟政府官員很容易在理想主義這一點上產生共鳴，為什么他在海外特別受歡迎？是因為他本身有基督教的情懷，跟海外的人很容易溝通。對于我們這個年代的人來說，基本上全是武俠文化起來的，只要是武俠的東西大家都喜歡，在一起很開心，所以形成很獨特的凝聚力，而這個凝聚力才會讓背后有一個長遠的東西去付出，這個東西就是文化。其實使命、愿景、本心，這些核心是奠定了一個企業(yè)文化的本色，而這個文化的本色又帶動了這樣的人是愿意去付出，不但地去往前跑的，跟著這個浪往前跑，然后才有明道的機會，才能得風氣之先，不僅僅是取勢，甚至在一定意義上形成造勢的能力。這是我想跟大家講的取勢、明道背后的東西。這兩點通了以后，優(yōu)術的東西就不難了，因為你自然而然地會有這樣一個過程。
　　
　　校友提問：阿里達摩院是否是為未來取勢？
　　
　　達摩院大家能看得出來有很多馬云的影子，企業(yè)內部的企業(yè)創(chuàng)新我們有越來越清晰的方法，包括現(xiàn)在阿里都是在全球跟頂尖的企業(yè)競爭優(yōu)秀的人才，我們也吸引了很多大學教授加入公司，這是一個方面。
　　
　　第二個方面，有一部分的純科研還是在大學的研究院在進行，但是有一批的研究可能介于兩者之間，你看得到某一天他一定會成熟，但是它的投入可能又非常地大，不是一個企業(yè)用傳統(tǒng)方法能承擔的，典型的就是量子計算。量子計算大家基本共識是這個事情早晚會成，但是實際上什么時候會成？用什么方法成？大家有沒有概念。類似這樣的一些科研，我們能不能夠找到一種方法，在企業(yè)大學和國家之間用某種更有效的機制讓這種類型的創(chuàng)新能夠更多地在中國發(fā)生，這是達摩院背后的一個思考。但實際上怎么做，我們今天也不知道，只是在開始去摸索。
　　
　　阿里做的事情，像達摩院這樣的事情大概都是兩三年前開始醞釀的，等馬云宣布的時候，我們大概有個概念會怎么做，大概做個三年能摸到一個能夠入手的方法，才能開始跑起來，這個也能看到阿里思考的一個節(jié)奏，基本上是十年一個周期，想十年的大東西，但是做一年的迭代，想三年的落地的下一步的行動計劃，它是“一三十”的持續(xù)迭代的循環(huán)。
　　
　　校友提問：后教授講到了一個核心的問題本分，我覺得還是蠻受感觸的，其實現(xiàn)在商業(yè)的東西據我們這個行業(yè)做支付，互聯(lián)網金融里邊的現(xiàn)金貸，其實堅守本心也很難，因為有的時候競爭使得你發(fā)現(xiàn)你踏踏實實做一些“從良”的事情是很難做的，你發(fā)現(xiàn)他們這些做不是那么踏實的事情活得很爽，整個這個行業(yè)所有踏踏實實做商業(yè)端的都做得很慘。第二個做普惠金融，你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金貸這么賺錢，我還苦逼的干什么，如果我不干就死了，這個堅持本心，定力很難守得住，這個問題能不能請教授再詳細地闡述一下？
　　
　　這是每個人的選擇，沒有對錯，反映每個人在不同時點你的感受跟當下的一個判斷。比如說螞蟻金服在過去10年里面也犯過很多錯誤，整體上還是堅持了我們早的思想，但是在這個過程中間，的確是有太多暴利的機會你去不去做？這中間有你對這個事情的理解，還是你對這是一個短跑還是一個長跑的判斷?，F(xiàn)金貸是這一批又起來了，像當時第一撥做互聯(lián)網，我忘記那個詞叫什么了，基本上也都全軍覆沒了，現(xiàn)金貸這批人能撐多久？中間有哪個人能真正地走到5年以后、8年以后，真的也很難說。
　　
　　回到那三句話，大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。后發(fā)現(xiàn)真正的強是拙，投機取得的東西早晚還是要還的。
　　
　　我后占用2分鐘時間介紹一下我自己，我現(xiàn)在在阿里已經退出一線，我不再做首席戰(zhàn)略官，我的職務是學術委員會主席。主要的工作兩個，一個是湖畔大學，可能大家聽到過，主要是為創(chuàng)業(yè)者服務的。一個是兩個月以前剛被任命的杭師大阿里巴巴獨立出來的商學院的院長，我在長江堅持了這么多年只做教授，后被弄回去做院長了，這也是阿里對社會的一個回饋。
　　
　　我自己比較有興趣的是做了一個曾鳴書院，正式定位是湖畔大學的研究院，湖畔大學的核心是新商業(yè)時代的成長之路，核心的就是理解新商業(yè)到底是什么，所以曾鳴書院其實是個虛擬組織，我也是想把書院的一些傳統(tǒng)跟現(xiàn)在科研和教學碰到的一些問題用一種新的方法把它融在一起。其實書院全部的內容都在網上，我的微信公眾號就是曾鳴書院，里面文章大概幾十篇，你光看都夠你消化好一陣了，大家要了解我在想一些什么，書院是一個的地方。像S2b2c我已經寫了三篇文章，接下來還會繼續(xù)寫，我也很開心有更多的時間可以回到研究和課堂，我喜歡的兩件事情。
　　
　　希望以后有機會跟大家有更多的互動。
　　
　　祝大家一切安好，謝謝！

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