導(dǎo)讀:從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了,過(guò)去這么多年,有一點(diǎn)可以確定,就是未來(lái)不管是互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展,出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念,迄今為止沒(méi)有任何一個(gè)人,沒(méi)有任何一家公司和國(guó)家可以打破經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。
所以,今天和大家分享一下,根據(jù)我12年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)的一個(gè)基本規(guī)律,叫“一拖三”。不管是在哪行哪業(yè),一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功,有四點(diǎn)重要,而且這四點(diǎn)基本能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值。
01
團(tuán)隊(duì)
人確實(shí)永遠(yuǎn)是重要的。我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣,目的也不一樣,有的是為了好玩兒,有的是為了養(yǎng)家糊口,老潘出的書(shū)我也看過(guò),早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。
大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后,我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡(jiǎn)單,我的外婆那時(shí)候生病在床,需要很多錢(qián)治病,錢(qián)都要靠自己家人籌集。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè),趕緊賺錢(qián),不用讓家里賣(mài)糧食,讓外婆有錢(qián)治病。所以都是非常簡(jiǎn)單的目的。
一直到2004年做了電商之后,自己開(kāi)始了解什么叫商業(yè)模式,一直到2007年,我才知道什么叫風(fēng)險(xiǎn)投資,才拿到第一筆融資。
2004年前,我們做了六年的傳統(tǒng)零售,那時(shí)候內(nèi)部制定了一個(gè)“倒三角”的體系。京東商城用了十幾年的體系,底下的是“團(tuán)隊(duì)”,是基礎(chǔ)的。
今年,我們投資了幾十家企業(yè),有的成功,有的失敗了。昨天,我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了,當(dāng)然,并不是這個(gè)創(chuàng)業(yè)者自己的能力問(wèn)題,確實(shí)是行業(yè)選擇,對(duì)融資的把握,現(xiàn)金流的控制等等因素影響。
作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè),缺乏一些經(jīng)驗(yàn),我們相信,如果再有投資,我們會(huì)堅(jiān)定再給他錢(qián),因?yàn)槲覀兛春眠@個(gè)團(tuán)隊(duì),看好這個(gè)人,都是一幫很聰明的80后,很能吃苦,很有激情。
對(duì)于任何一家企業(yè),團(tuán)隊(duì)都是重要的。比如IT行業(yè),我們都知道IBM,在80年代、90年代初的時(shí)候,IBM賣(mài)一臺(tái)電腦/PC機(jī)凈利潤(rùn)可以賺到一萬(wàn)塊錢(qián),他主要賣(mài)大型機(jī)、小型機(jī),賣(mài)一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。
但是90年代PC機(jī)還是暴利的時(shí)代,所有包括咱們中國(guó)聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時(shí)候,IBM居然說(shuō)要轉(zhuǎn)型,要做服務(wù),做軟件。而且大家可以看到,轉(zhuǎn)型了之后,整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM,雖然近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn),我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。
任何一家企業(yè),一般7年-10年都會(huì)遇到一次大的轉(zhuǎn)型。至少I(mǎi)BM在90年代,整個(gè)PC行業(yè)非常有利潤(rùn)的時(shí)候,他就預(yù)見(jiàn)到了未來(lái),轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù),這奠定了IBM過(guò)去20年,在80年代做IT的那一撥廠商里面,只有IBM市值維持了20年的高利潤(rùn),為股東提供了豐厚的回報(bào)。
為什么?核心就是IBM的團(tuán)隊(duì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提前能夠做出轉(zhuǎn)型,找到行業(yè)的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn),也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開(kāi)始從這個(gè)硬變軟的過(guò)程。
如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)失敗了,只有一類企業(yè),就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè),靠政策吃飯的行業(yè),失敗了可能確實(shí)不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)。
大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行。我們中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)說(shuō),我這個(gè)企業(yè)困難是市場(chǎng)不好,消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等,其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒(méi)跟得上。
創(chuàng)始人對(duì)這家公司是要承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任,所以我也常說(shuō),如果有一天京東的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)不好,漲不上去了,業(yè)績(jī)大幅度下降,往往都是我們核心管理團(tuán)隊(duì),特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題,跟不上發(fā)展的節(jié)奏。
任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的,每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候,團(tuán)隊(duì)很重要。
02
用戶體驗(yàn)
不管做產(chǎn)品還是做服務(wù),做硬件還是做軟件,是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè),核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。
經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年,全世界任何一家公司成功的過(guò)程中都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn),IBM就是如此,轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)巨大需求,他的用戶體驗(yàn)會(huì)做得更好,所以成功了。
微軟也是如此,蘋(píng)果公司更是如此。
03
成本
任何一種商業(yè)模式,如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低,后都是有問(wèn)題的。
大家可以看看,近二三十年以來(lái),全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng),就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來(lái)說(shuō),十幾年來(lái),航空公司幾乎在任何國(guó)家都變成了包袱,投資航空公司的很少,航空公司資源很多,但是市值很低,大部分是虧損的。結(jié)果美國(guó)出來(lái)一個(gè)新的航空公司,近十幾年,除了中國(guó)之外,全球航空公司70-80%的利潤(rùn)被一家公司拿走了。
為什么?就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后,通過(guò)他的管理,把航空的運(yùn)營(yíng)成本大幅度下降,給以票價(jià)很高的競(jìng)爭(zhēng)力。
全世界自從有了人類社會(huì)以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)模式,其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換,物品和物品的交換,就是社會(huì)交換的過(guò)程,也就是零售的過(guò)程。
大家知道,近一二十年,美國(guó)有一家Costo,今天,我看到我們中國(guó)有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功了,標(biāo)題寫(xiě)的是Costo把毛利率壓到了10%。這點(diǎn)跟我們過(guò)去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。
我從第一輪融資到我們上市,我有幾個(gè)原則,首先一點(diǎn),成本比毛利率更重要。當(dāng)然很多人不明白,他們認(rèn)為,所有公司毛利率重要,誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí),誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí),看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。
其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率,而應(yīng)該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢(qián),而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率,因?yàn)镃osto把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離,這家公司的費(fèi)用率不到10%,因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益,他公司在全球的凈利潤(rùn)主要來(lái)自會(huì)員費(fèi)。
Costo的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本,過(guò)去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了,去銷(xiāo)售產(chǎn)品,而且能夠獲取利潤(rùn)。這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
所以四五年前,在微博上有很多人恥笑我,我那時(shí)候說(shuō)過(guò)一句話:
京東成本比毛利更重要
我希望能夠把京東的運(yùn)營(yíng)成本大幅度降低,因?yàn)樽约旱某杀窘档椭?,才有持續(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià),如果成本沒(méi)有下降,只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià),后注定是死路一條。
04
效率
四五年前,我說(shuō)公司現(xiàn)金流比利潤(rùn)重要,核心說(shuō)的就是效率。
現(xiàn)在大家看一下我們的成本,如果把京東金融、京東智能、京東到家,把云的投入,所有跟京東商城無(wú)關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話,京東的成本也是不到10%。
大家看所有的零售行業(yè),比如,國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等等,他們的費(fèi)用率至少是15%。如果京東把食品、書(shū)籍這些低值的東西去掉,只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來(lái)不到8%,跟國(guó)美、蘇寧相比,我們成本降低50-60%。
看一家零售公司核心的效率就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國(guó)美、蘇寧大概是一萬(wàn)多個(gè)到兩三萬(wàn)的品種,他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)大概是60-70天,京東在庫(kù)管理的200多萬(wàn)個(gè)品種,品種數(shù)量是國(guó)美蘇寧的100倍,但是去年,我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。
所以大家按照這個(gè)原則,你可以說(shuō),今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn),在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上,你只要把用戶體驗(yàn),成本或者效率三者,至少做到一點(diǎn),同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒(méi)有減損的情況下,基本上就可以算成功。什么叫沒(méi)有減損,千萬(wàn)不要說(shuō)只要用戶體驗(yàn)好了,你一定能成功。
我們近內(nèi)部在分析火的O2O項(xiàng)目,很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭(zhēng)議,我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”,因?yàn)槲乙恢彼悴贿^(guò)賬來(lái)。
比如上門(mén)洗車(chē)的例子,三個(gè)人,騎個(gè)小三輪,弄水騎到你家里去,弄半天,洗完走了,三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車(chē),本來(lái)你開(kāi)到店里洗車(chē)的時(shí)候10-20塊錢(qián)就洗完了,結(jié)果跑到你家里三個(gè)人,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。
有人說(shuō)用戶體驗(yàn)大幅提升了呀,但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升,效率下降的基礎(chǔ)之上的,即使帶來(lái)了一些利潤(rùn),但是這種商業(yè)模式也很難成功。
再比如說(shuō)京東,大家都知道我們用戶體驗(yàn)很好,今天這么多人在京東有過(guò)消費(fèi),非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn),可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn),不用做幾個(gè)快遞公司,全部用順豐發(fā)貨,我所有的貨都備無(wú)數(shù),在全國(guó)弄500個(gè)庫(kù)房,每個(gè)庫(kù)房離你家只有500米,你買(mǎi)什么都有現(xiàn)貨,15分鐘送到家,出了問(wèn)題全額退,這個(gè)體驗(yàn)肯定是的。
但是這樣,你的成本大幅提高,你運(yùn)營(yíng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長(zhǎng)。光有用戶體驗(yàn)的成功,后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功,這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問(wèn)題,忘記了成本和效率,老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn),以為有用戶就能賺錢(qián)。
所以,不管做什么創(chuàng)業(yè),不管干什么,一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果商業(yè)模式有問(wèn)題,短時(shí)間可能很好,有一天出問(wèn)題會(huì)更快,很顯然已經(jīng)違背了常理,這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀,已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)的。
創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難,我希望大家第一個(gè)時(shí)間反思自己的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有問(wèn)題,如果經(jīng)過(guò)思考,您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問(wèn)題,團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有什么大問(wèn)題,剩下要做的一定要堅(jiān)守、堅(jiān)守、再堅(jiān)守,一定要堅(jiān)持到后不能再堅(jiān)守的時(shí)候。
商業(yè)模式有問(wèn)題的話,或者團(tuán)隊(duì)出問(wèn)題的話,先要解決這兩個(gè)問(wèn)題,否則再堅(jiān)持下去就是無(wú)謂的堅(jiān)持,浪費(fèi)自己的青春。
各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)自己的公司的時(shí)候不妨回答一下這些問(wèn)題:
你的團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有比別人強(qiáng)一點(diǎn)?
你的用戶體驗(yàn)有沒(méi)有比別人好?
有沒(méi)有降低行業(yè)成本?
有沒(méi)有提升行業(yè)的效率?
四點(diǎn)都做到了,我告訴你,終究會(huì)成功!但是有兩點(diǎn)你不僅沒(méi)做到,而且是比別人成本更高了,效率更慢了,即使你現(xiàn)在發(fā)展很快,我也建議你趁能賣(mài)掉早點(diǎn)賣(mài)掉。
05
現(xiàn)在仍是創(chuàng)業(yè)的時(shí)刻
一個(gè)國(guó)家,當(dāng)GDP增速下來(lái),出口不行,這些國(guó)家都發(fā)生一個(gè)重大的改變就是品牌崛起,松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的時(shí)候,三星、LG崛起也是韓國(guó)的GDP增速降到8%以下的時(shí)候。
為什么?我剛才說(shuō)了,是競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了社會(huì)的進(jìn)步,當(dāng)過(guò)去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒(méi)有什么技術(shù)含量的,圈一塊地,壓榨農(nóng)民工的方式就可以賺錢(qián)的日子,沒(méi)有什么價(jià)值,失去了怎么辦?逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存的問(wèn)題。
未來(lái)20年,就是全球化的中國(guó)品牌崛起的時(shí)間,也只有走到那一天,中國(guó)才是真正全球化的一個(gè)國(guó)家。沒(méi)有企業(yè)的全球化,這個(gè)國(guó)家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對(duì)比較有限的。
未來(lái)十年技術(shù)高度發(fā)展,各行各業(yè)都會(huì)迎來(lái)很好的機(jī)會(huì),這是我們?cè)谧鶆?chuàng)業(yè)者未來(lái)十年可以說(shuō)是百年不遇的美好的、非常大的機(jī)會(huì)。大家不要想賺快錢(qián),想跟風(fēng),比如今天上門(mén)洗車(chē)好了,我也去做;送盒飯好了,結(jié)果又去送盒飯了,全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng),這些注定是要失敗的。
每個(gè)創(chuàng)業(yè)者有沒(méi)有靜下心來(lái)好好分析,技術(shù)的進(jìn)步在哪些行業(yè)會(huì)帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)?我該找什么樣的合伙人,投資人,該從哪兒起步,要做一些分析,不能盲目抄襲、跟風(fēng)。
即使像BAT、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域,你只要能找到一個(gè)有別于我們的一個(gè)特殊的競(jìng)爭(zhēng)力,都可以做。
2004年我做電商的時(shí)候只有36個(gè)兄弟,其他什么都沒(méi)有,我們沒(méi)有融資,沒(méi)有技術(shù)。2004年,中國(guó)電商什么狀況呢?阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資,當(dāng)當(dāng)已經(jīng)拿到C輪融資2750萬(wàn)美金,卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬(wàn)美元賣(mài)給亞馬遜,美國(guó)有一個(gè)做IT起家的,專門(mén)做B2C的電商,叫新蛋,在美國(guó)銷(xiāo)售額是20億,每年凈利潤(rùn)是5000萬(wàn)美金。
而我們什么都不是。但是為什么我們還能夠起來(lái),核心就是我們一路走來(lái)沒(méi)有抄襲、模仿任何一家公司的商業(yè)模式,我們一直按照我們的節(jié)奏來(lái)的。
我們花了10年把品類全部擴(kuò)充完,但是后來(lái)做B2C的,一上來(lái)花一年兩年就上了幾百萬(wàn),幾千萬(wàn)的商品,但其實(shí)企業(yè)后端的供應(yīng)鏈根本沒(méi)有。
你必須要有創(chuàng)新,要做得跟別人不一樣,無(wú)關(guān)于BAT跟京東在不在這個(gè)行業(yè),在于你的創(chuàng)新有沒(méi)有給客戶帶來(lái)有用的價(jià)值。
“如果你做了一件100%的人都能看懂的事,那么這件事注定不能成功,任何公司的成功一定是做了別人認(rèn)為不可能的事。”劉強(qiáng)東說(shuō)。
07年揚(yáng)言要自建物流,身邊所有人都呵呵噠。
2007年,劉強(qiáng)東做了兩個(gè)決定,擴(kuò)張品類,自建物流,所有京東高管、所有投資人都哭笑不得。
理由很直接:物流是個(gè)無(wú)底洞,會(huì)敗光京東所有的家底。
大洋彼岸的前車(chē)之鑒——美國(guó)生鮮電商Webvan就是因?yàn)樽越▊}(cāng)庫(kù)燒掉整整12億美元,嚇得美國(guó)的生鮮電商整整停滯了20年。
第一個(gè)擴(kuò)張品類的決定,投資人全票反對(duì),京東管理層內(nèi)部也有將近一半質(zhì)疑,原因很簡(jiǎn)單,連亞馬遜都沒(méi)能在網(wǎng)上把大型家電賣(mài)掉,何況是國(guó)內(nèi)。
第二個(gè)自建倉(cāng)配和物流,投資人委婉地讓劉強(qiáng)東先做個(gè)預(yù)算。然后他的預(yù)算是先來(lái)個(gè)10億美元。
10億美元和兩年,這兩個(gè)數(shù)字一出來(lái),在場(chǎng)的投資人估計(jì)都想跑了。只有劉強(qiáng)東異常堅(jiān)定:
“利潤(rùn)不能拿錢(qián)袋子裝起來(lái),有更大的疆土需要開(kāi)拓,收獲的資金或者資源應(yīng)該像種子一樣撒出去。”
開(kāi)啟霸道強(qiáng)勢(shì)路線,擋我者讓開(kāi)
在所有人都看不懂他時(shí),強(qiáng)子哥開(kāi)啟了強(qiáng)勢(shì)霸道總裁模式,“如果有人不同意,我們可以按照游戲規(guī)則來(lái)舉手表決,反正我占半數(shù)以上董事會(huì)投票權(quán)。”
謝天謝地,劉強(qiáng)東是強(qiáng)勢(shì)的,才造就了京東一竿子捅到底的執(zhí)行力。
當(dāng)年,劉強(qiáng)東就發(fā)現(xiàn),物流建設(shè)是電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸。國(guó)內(nèi)有需求,卻沒(méi)有任何一個(gè)公司能滿足,包括馬云。
“既然沒(méi)人能做的好,我就恰恰認(rèn)為這是個(gè)機(jī)會(huì),我希望把在運(yùn)輸上節(jié)省的錢(qián),全都用在配送員身上,給高收入和五險(xiǎn)一金。”劉強(qiáng)東說(shuō)就算是給搞公司,運(yùn)營(yíng)成本跟外包的第三方其實(shí)差不多,一線城市的運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)低于第三方。
劉強(qiáng)東分析后認(rèn)為,利用當(dāng)時(shí)的社會(huì)化物流根本無(wú)法徹底解決這些痛點(diǎn),只有自建物流,才能從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。
今天你看不懂明天你追不上
當(dāng)年阿里巴巴一騎絕塵,馬云看不起劉強(qiáng)東,嘲諷劉“一個(gè)搬箱子的”。但隨著快遞單量的飛速增長(zhǎng),馬云發(fā)覺(jué),自己錯(cuò)了,物流是自己的軟肋。此時(shí),那個(gè)搬箱的劉強(qiáng)東自建的京東物流就像一把利劍插進(jìn)了馬云的心臟。
截止2016年9月30日,京東物流已經(jīng)形成了中小件物流網(wǎng)、大件物流網(wǎng)和冷鏈物流網(wǎng)的三張網(wǎng)布局,擁有7個(gè)智能物流中心,完成了對(duì)全國(guó)2646個(gè)區(qū)縣的覆蓋。其中211及次日達(dá)訂單占比已經(jīng)達(dá)到了85%。
據(jù)國(guó)家郵政局2016年10月郵政業(yè)消費(fèi)者申訴情況通告顯示,每百萬(wàn)件包裹中京東物流的延誤僅有0.09件、丟失損毀僅為0.02件,僅0.21件受到客戶申訴。
曾經(jīng)被馬云小覷
如今下半場(chǎng)才真正開(kāi)始
曾經(jīng)劉強(qiáng)東說(shuō)過(guò):“我錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)金融,絕對(duì)不能錯(cuò)過(guò)電子商務(wù)物流。”現(xiàn)在,馬云有螞蟻金服,京東有京東物流,下半場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)棋逢對(duì)手,競(jìng)爭(zhēng)剛剛才開(kāi)始。
如果按照京東對(duì)外宣傳是要成為社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施,或許京東真要變物流公司了,那么順豐和“四通一達(dá)”也將要迎來(lái)強(qiáng)對(duì)手,王衛(wèi)估計(jì)再也睡不著覺(jué)了。
“未來(lái)三到五年,除了集團(tuán)在美國(guó)上市之外,打造2家以上的上市公司”。目前看來(lái),京東物流是繼京東金融之后有可能實(shí)現(xiàn)上市的業(yè)務(wù)。
劉強(qiáng)東的簡(jiǎn)單與純粹
著名互聯(lián)網(wǎng)研究員方興東在采訪完劉強(qiáng)東后,曾給過(guò)兩個(gè)詞評(píng)價(jià),他說(shuō):純粹,善良。
說(shuō)他能在短短時(shí)間里,輕盈持久地在他人心中留下溫暖勢(shì)力。他受過(guò)騙上過(guò)當(dāng),但他很好地消化了創(chuàng)傷,留下溫和、明朗與某種清澈。
這就是中國(guó)底層走出來(lái)的良家子弟?;ヂ?lián)網(wǎng)英雄譜里,他這種出身的人并不多,有這種轉(zhuǎn)化魅力的人也許更稀少。另一位資深媒人說(shuō),“采訪劉強(qiáng)東,是其多年采訪生涯中,感覺(jué)的一次?!?/span>
機(jī)會(huì)給了,苦,那沒(méi)辦法。
苦與殘酷,劉強(qiáng)東都經(jīng)歷了。劉強(qiáng)東說(shuō)希望每個(gè)員工都能有尊嚴(yán)地正直地活著,他說(shuō),“機(jī)會(huì)給了,苦,那沒(méi)辦法?!彼M〇|人,能夠憑著自己的辛勞,上養(yǎng)父祖,下哺兒孫,也能夠在不能勞動(dòng)了,養(yǎng)老休息的歲月,依靠過(guò)去的辛勞保有人生的尊嚴(yán)。
己所欲施與人,劉強(qiáng)東帶給他的京東兄弟姐妹的,也許是他父親給他的家訓(xùn):比別人多流一滴汗,就比別人多一個(gè)機(jī)會(huì);要比別人日子過(guò)得好,就比別人多干活。他懂得也有能力對(duì)自己好,對(duì)別人好。
公平競(jìng)爭(zhēng)、勝者為王。
他希望財(cái)富沒(méi)有原罪,物質(zhì)生活有情感有溫度有靈魂。在這個(gè)勝者為王的世界,他喜歡公平競(jìng)爭(zhēng),他要戰(zhàn)斗到后來(lái)驗(yàn)證真理、堅(jiān)持正義。
一個(gè)生于貧窮山村的小男孩,當(dāng)他長(zhǎng)大成為有靈魂的企業(yè)家,他不僅結(jié)束了自我的悲劇,也成為盡可能多的人的福祉。
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