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近不少媒體報道了關于某些B2B平臺竄貨的新聞，因為已經干擾到了當?shù)亟涗N商產品的正常銷售，有些經銷商采取了一些較為極端的做法：例如易酒批被堵門、牛欄山經銷商向廠家投訴，廠家發(fā)表聲明等等。表面上看，是B2B平臺不懂規(guī)矩，擾亂市場，但是，少有經銷商能夠透過現(xiàn)象看到本質：未來會有越來越多的B2B平臺加入竄貨大軍，跨區(qū)域配送未來將逐步變?yōu)锽2B運營常態(tài)，廠家區(qū)域代理保護越來越乏力，市場價盤體系被沖垮，經銷商的生存環(huán)境越來越艱難！

多數(shù)經銷商都會覺得根本不可能，并且會提出一些疑問：

1. 我在當?shù)厣罡嗄?，以我當?shù)氐挠绊懥?，他連我市場的門都進不來！

2. 很多超市的小老板都還在用直板手機，讓他用手機訂貨并支付？你不是在逗我吧？

3. 快消品這個行業(yè)，經銷商的利潤已經薄如紙，我都在虧，他在費用比我高的情況下，憑什么能賺錢？

4. 改革我們自己也在做，統(tǒng)倉統(tǒng)配訪單全部實施，他們進來，也不見得效率會比我們高。

上面的疑問都對，現(xiàn)階段鮮有B2B平臺能夠靠竄貨做到成功，本文所探討的內容，是要讓經銷商明白：隨著時間的推移，傳統(tǒng)快消品行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)變革的趨勢，都在指向提升效率，節(jié)約環(huán)節(jié)的方向來發(fā)展，作為連接上下游的經銷商與二批商，正是被B2B平臺改造的核心對象。

經銷商并非不可替代

廠家要想把產品快速的分銷到中國的650萬家零售終端內，靠廠家自己做不到，需要靠各地經銷商來幫助其分銷，將產品上架與競品競爭，后獲取銷量，而廠家，為了保證經銷商可以努力的銷售自家的產品，他們需要保護經銷商的利益。

可是當未來有B2B平臺說，他手中有十幾萬家終端門店天天在他的平臺上訂貨，而且他也不需要生產企業(yè)30%的產品利潤差，就可以快速的幫助其將產品分銷到全國，你說廠家會不會心動？會不會愿意拿出新產品來嘗試一下？

結論：經銷商的職能并非不可替代，只是目前市場環(huán)境下優(yōu)的解決方案而已。

B2B賺的是什么錢？

要認清楚一個事實是，B2B平臺竄貨，并不是指望銷售這些經過加價的商品賺錢，對于平臺來說，通過暢銷品的銷售，與小店和消費者建立起聯(lián)系，只要有了這種交易關系，未來他賺錢的方式就會有無限的想象空間。

而靠價差賺取利潤，可能是原始，也是Low的一種，現(xiàn)在需要考慮B2B是如何與門店和消費者建立起來聯(lián)系？他們的商業(yè)邏輯是什么樣的？

還記得當年滴滴與快的的大戰(zhàn)嗎？兩家APP背靠騰訊和阿里兩個干爹的支持，幾十個億的巨額資金砸向市場搶消費者，他們通過補貼讓消費者線上下單，再由滴滴幫忙叫車。當消費者逐步開始習慣線上下單后，滴滴順勢推出了快車，并對消費者打快車給予高額補貼，同時停止補貼出租車，由于訂單的分配權在滴滴手上，又有巨額補貼支撐，喜新厭舊的消費者很快喜歡上了服務更好，價格更低的快車。

之后的結果大家都看到了，在全國出租車司機都快干不下去的時候，滴滴成為中國的出租車公司。

而滴滴有一輛自己的車嗎？

沒有！

他靠什么賺錢？

僅僅是與快車分賬嗎？

遠遠不止。

B2B對快消品行業(yè)的改造初期也是這個基本邏輯：把存量搬上線→做增量→打掉存量→做增值服務

簡單的說：

強制拆遷，異地重建

當你前面的內容都看明白了，我們再深入點，探討一下快消品B2B玩死經銷商的具體路徑：

第一階段：通過暢銷品，與小店建立起聯(lián)系

路徑：現(xiàn)有暢銷商品交易搬上線→抹平價差→掌握進貨交易→掌握進貨交易數(shù)據(jù)

B2B平臺通過暢銷品線上銷售，與小店建立起關系，當流水到達一定規(guī)模，盈虧平衡，統(tǒng)倉統(tǒng)配效益就會凸顯，這個時候他只需要平進平出，抹平價差，就可以快速獲取大量市場份額。

由于線上交易可以掌握小店進貨的商品數(shù)量、頻次、商品結構等數(shù)據(jù)，從這些數(shù)據(jù)中就可以分析出小店的營業(yè)狀況，資金狀況。對小店進行價值評估，勾勒完整畫像。

有人會說小店和消費者不一樣，他不會被補貼收買，的確如此，但沒有關系，B2B只要抹平暢銷品供銷價差，經銷商就已經很難再活下去了。

第二階段：做小店增值與增量，打掉存量

路徑：做小店增值→做好增量→打掉存量→供應鏈金融

當平臺抹平暢銷品供銷價差，平臺與小店的關系進一步鞏固后，平臺會幫助小店提升店內營業(yè)額和利潤，方法就是為他們提供賣彩票，充話費，洗衣服，送快遞等多種增值服務，還可以根據(jù)交易流水，評估小店的信用狀況，為其提供相應的金融服務。

這個打法在家電行業(yè)早就已經上演，當年樂視電視打劫傳統(tǒng)家電企業(yè)，就是通過產品0利潤銷售，用極低的產品價格，獲取了海量的用戶，再為這海量的用戶做增值服務，獲取利潤。

快消品經銷商還在靠產品差價來賺錢，可是B2B平臺卻靠抹平價差帶來流量，做小店增值服務來賺錢，經銷商你憑什么和人家競爭？

互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則，是跨界打劫，是羊毛出在狗身上，讓豬來買單。

而你的生意，誰來買單？

第三階段：掌握訂單分配權

路徑：→收編小店→

B2B平臺通過包含了交易數(shù)據(jù)的一整套評估體系，評估出小店的商業(yè)價值，收編這些夫妻小店的動作就會開始，他們會和小店談為小店的整體形象改造、嵌入POS系統(tǒng)、管理輸出、統(tǒng)一采購等多項好處說服小店，讓他加盟，甚至不惜溢價收購，讓其成為加盟店，小店被收編，采購訂單就已經是B2B平臺說了算，可以設想一下，如果XX平臺自己有20000家加盟店，對生產企業(yè)來說，你覺得有沒有誘惑力？

看明白了嗎？B2B 平臺革命經銷商不是跨過經銷商直做終端，而是改造小店，讓經銷商無終端可供！

第四階段：消費者增值服務與金融

路徑：掌握門店交易→消費者交易搬上線→消費者增值→消費者金融

在掌握小店交易后，B2B平臺會利用門店，推行其APP或者會員服務，并通過這些服務，通過線上信息與線下門店消費內容與消費者建立起深度聯(lián)系，為消費者提供相應的增值服務，根據(jù)消費者的消費記錄，并為其提供金融服務。

以上，就是快消類B2B平臺的商業(yè)邏輯，我們系統(tǒng)串聯(lián)起來看一下：

把現(xiàn)有暢銷商品交易搬上線→抹平價差→掌握進貨交易→掌握進貨交易數(shù)據(jù)→做小店增值→做好增量→打掉存量→供應鏈金融→收編小店→掌握門店交易→消費者交易搬上線→消費者增值→消費者金融

你以為會有多少做快消的B2B平臺會這么做？

答案是全部

不這么做的平臺只有兩種可能

要么沒有想明白，要么就是在忽悠你。

經銷商朋友，看看你家樓下的社區(qū)超市，近有沒有人來改造？

經銷商自己做互聯(lián)網(wǎng)+可以嗎？

互聯(lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)有著本質不同，國美、蘇寧，并不比京東搞互聯(lián)網(wǎng)電商晚多久，但是為什么他們沒有京東做的好？

國美、蘇寧一切的起點都是基于現(xiàn)有的存量生意，用互聯(lián)網(wǎng)工具來武裝自己，是傳統(tǒng)產業(yè)+互聯(lián)網(wǎng),這個邏輯的前提是他不可能革命掉自己。

而京東是基于互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產業(yè)，沒有存量，可以毫無顧忌的打破現(xiàn)有規(guī)則，打破國美和京東的價格體系。所以，這件事，京東能成，國美，蘇寧不行。

傳統(tǒng)的經銷商也是如此，如果你僅僅打算用互聯(lián)網(wǎng)思維來武裝自己的生意，對不起，這個世界會有太多沒有任何包袱的人來互聯(lián)網(wǎng)+，來打破規(guī)則，再打劫你。

回答一開始的問題：

1、貨源對于全國性B2B平臺，你覺得是問題嗎？

2、你都有危機感了，你覺得小店沒有嗎？小店為什么不想互聯(lián)網(wǎng)+？

3、面對一個不靠價差來賺錢的B2B，你拿什么和平臺競爭？

4、看看啤酒行業(yè)，地方品牌可以干得過全國性企業(yè)否？

總結B2B平臺的三大殺手锏：

1、統(tǒng)倉統(tǒng)配降低物流成本，提高競爭力；

2、抹平價差、進一步壓縮經銷商空間；

3、通過加盟與增值服務、切斷小店與經銷商聯(lián)系；

4、后與消費者建立深度連接，完善整個供應鏈生態(tài)體系。

而經銷商，就是在B2B平臺對供應鏈的改造過程當中，被玩死的。

這些改造要多久？我不知道，我只知道，這是未來，是趨勢......