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一、重新認(rèn)識數(shù)智化轉(zhuǎn)型

消費(fèi)紅利時代，伴隨中國宏觀經(jīng)濟(jì)向好發(fā)展，相當(dāng)一部分企業(yè)可以輕松實現(xiàn)快速增長，如同搭乘了一架高速運(yùn)轉(zhuǎn)的電梯一路飛升。然而，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，時代的電梯逐漸失去效力，中國商業(yè)從消費(fèi)紅利轉(zhuǎn)向存量經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要想實現(xiàn)增長，就需要通過數(shù)智化技術(shù)尋找新的機(jī)會點(diǎn)和增長點(diǎn)。

數(shù)智化轉(zhuǎn)型是創(chuàng)新事物，而創(chuàng)新事物往往會表現(xiàn)出無序性。企業(yè)運(yùn)作多年，已經(jīng)形成了一套衡量成熟事物的標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)通常是有序的，很難用它來評價創(chuàng)新事物。換言之，企業(yè)是否具備對無序、不完美的創(chuàng)新事物的包容能力，將決定企業(yè)能否在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的道路上走得堅定。

在數(shù)智化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域，許多企業(yè)會嘗試復(fù)制過去的成功經(jīng)驗。然而，過去的經(jīng)驗并不一定適用于當(dāng)下——企業(yè)的業(yè)務(wù)模式面臨創(chuàng)新挑戰(zhàn)，組織亟待變革，技術(shù)急需升級，再加上消費(fèi)紅利時代已經(jīng)成為過去，重重因素疊加在一起，對企業(yè)提出了更高的要求，難度和復(fù)雜度超出以往任何一次變革。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，一旦踩下了數(shù)智化轉(zhuǎn)型的油門，就意味著駛?cè)肓藷o人區(qū)，在行業(yè)內(nèi)鮮有可參考的成功案例。此時，如果由具備數(shù)智化實踐經(jīng)驗的伙伴作為企業(yè)的領(lǐng)航員，同時企業(yè)家掌握前進(jìn)的方向盤，則雙方可以互相成就，達(dá)到事半功倍的結(jié)果。

二、四個火槍手就位

正所謂，火車跑得快，全靠車頭帶。

在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中我們識別出四位核心決定數(shù)智化轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵角色，企業(yè)一把手、業(yè)務(wù)一把手、組織一把手和技術(shù)一把手，他們分別對應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)四大方面，我們稱之為“四個火槍手”。

在大多數(shù)企業(yè)中，四個火槍手本身的定位以及互相的協(xié)同存在諸多問題。

（1）企業(yè)一把手

企業(yè)一把手一般是企業(yè)的締造者，是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，因此他本人的戰(zhàn)略高度決定了企業(yè)的高度，他自身對數(shù)智化轉(zhuǎn)型的理解決定了企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的方向和推進(jìn)力度。企業(yè)的發(fā)展長期以來是靠企業(yè)一把手的戰(zhàn)略制定和驅(qū)動，其他三位火槍手更多偏重于執(zhí)行企業(yè)一把手的決定，對數(shù)智化轉(zhuǎn)型的迫切性和重要性的認(rèn)識相對不夠深刻。

如果他們沒有共同看到一片天，在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中對企業(yè)一把手的支撐就會相對缺失，從而極大增加企業(yè)推進(jìn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

（2）業(yè)務(wù)一把手

業(yè)務(wù)一把手是業(yè)務(wù)模式的設(shè)計者和執(zhí)行者，通常是企業(yè)CEO或銷售副總裁等角色。他能否充分理解戰(zhàn)略，并得到其他三個火槍手的支持，對于數(shù)智化轉(zhuǎn)型非常重要。實際上，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)一把手往往以業(yè)績數(shù)字作為自己的目標(biāo)，在這樣的思維方式和認(rèn)知下，想通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將充滿挑戰(zhàn)。

隨著數(shù)智化技術(shù)的普及，越來越多的先鋒企業(yè)通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)取得了一定的成功，業(yè)務(wù)發(fā)展的效率和效果都得到了顯著提升，這對于未進(jìn)行數(shù)智化建設(shè)的傳統(tǒng)企業(yè)來說無異于降維打擊。不難預(yù)見，未來一定會有一批傳統(tǒng)企業(yè)成功進(jìn)化，實現(xiàn)二次增長，而另一部分企業(yè)將被時代無情淘汰。

（3）組織一把手

組織一把手是組織模式的設(shè)計者，通常是人力資源副總裁或HRD（人力資源總監(jiān)）。他們需要對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)有充分的理解，對技術(shù)有一定的認(rèn)知，才能通過合適的組織生產(chǎn)關(guān)系，將人力、數(shù)智化技術(shù)等生產(chǎn)力發(fā)揮出最大的價值，助推企業(yè)在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行商業(yè)模式的重構(gòu)、核心競爭力的重塑。

事實上，組織一把手大多伴隨著企業(yè)的發(fā)展一路成長。但在企業(yè)發(fā)展過程中，他們往往被定位為后勤類角色，對技術(shù)和業(yè)務(wù)不夠熟悉。

在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中，組織一把手被企業(yè)一把手寄予了諸多期望，這就需要：

第一，重新定位。組織一把手不是傳統(tǒng)的后勤人事角色，而是新型組織生產(chǎn)關(guān)系的設(shè)計者，需要跳出HR來看HR。

第二，自我更新。組織一把手需要突破自己以往的知識結(jié)構(gòu)、認(rèn)知層次，更多地去理解戰(zhàn)略、熟悉業(yè)務(wù)、了解技術(shù)，站在公司視角去識別、思考和解決組織問題，以更復(fù)合的維度來全面理解數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

第三，驅(qū)動成長。組織一把手能夠站在組織層面思考如何打造新型的生產(chǎn)關(guān)系，通過新型的生產(chǎn)關(guān)系來驅(qū)動生產(chǎn)力價值的釋放，驅(qū)動組織更高效地實現(xiàn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

（4）技術(shù)一把手

技術(shù)一把手是企業(yè)數(shù)智化架構(gòu)的設(shè)計者和建設(shè)者，甚至是利用數(shù)智化技術(shù)推動企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式、重塑核心競爭力的驅(qū)動者，通常是企業(yè)的CIO（首席信息官）。事實上，許多技術(shù)一把手是傳統(tǒng)技術(shù)背景出身，有個別技術(shù)一把手對數(shù)智化的理解還停留在IT時代，認(rèn)為技術(shù)就是支撐企業(yè)規(guī)范管理、提升效率的輔助工具。

然而，數(shù)智化技術(shù)的價值不僅僅是“支撐”，更大的價值在于“驅(qū)動”。在數(shù)智化轉(zhuǎn)型中，技術(shù)一把手需要具備敏銳的技術(shù)洞察力，識別企業(yè)在轉(zhuǎn)型中所需的數(shù)智化技術(shù)，并結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向，將技術(shù)深度融合其中，以驅(qū)動業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)。

三、領(lǐng)導(dǎo)者需要有定力和耐力

許多企業(yè)一把手在與我們的初次溝通中，會非常關(guān)心數(shù)智化轉(zhuǎn)型項目的ROI（投資回報率）。然而，ROI完全是對成熟事物的評價標(biāo)準(zhǔn)，這種行為本身飽含著迅速見效的渴望。

從我們自身和大量企業(yè)客戶的實踐經(jīng)驗來看，數(shù)智化轉(zhuǎn)型取得階段性成果至少需要三年時間。轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)需要時間來實現(xiàn)變革，技術(shù)也需要時間來充分融合。數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)過程，是對企業(yè)未來的投資，而不是成本，這非?？简炂髽I(yè)一把手的定力和耐力。

結(jié)語：

面對這場數(shù)智化轉(zhuǎn)型的大浪潮，有的企業(yè)善于洞察，勇于突破，率先引入數(shù)智化技術(shù)和工具進(jìn)行自我重構(gòu)和變革，并取得了可喜的成果。有的企業(yè)也已投身其中，但因為對數(shù)智化轉(zhuǎn)型的價值和目標(biāo)沒有達(dá)成共識，也沒有找到正確的轉(zhuǎn)型路徑，所以仍在探索嘗試中。還有的企業(yè)則深陷自身的增長焦慮之中，尚未看清數(shù)智化轉(zhuǎn)型的趨勢，亟待獲得指引。

衷心希望更多的企業(yè)能夠駕馭數(shù)智化轉(zhuǎn)型的浪潮，開啟一個波瀾壯闊的大時代。