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用工業(yè)時(shí)代的職能思維，去駕馭人工智能時(shí)代的生產(chǎn)力。

?問題1：眼高手低

眼高手低的問題，形象地說是，要的產(chǎn)品是奔馳，但是給的預(yù)算是奔騰。

講一個(gè)真實(shí)的案例，為了方便我隱去企業(yè)名字。去年我去一個(gè)制造企業(yè)，給他們講美的、華為和IBM的數(shù)字化，然后說他們?cè)跀?shù)字化上落后同行標(biāo)桿至少五到十年。企業(yè)董事長(zhǎng)聽完把CIO抓過來一通臭罵，說我這么重視數(shù)字化，你怎么就把企業(yè)怎么干成這個(gè)樣子。當(dāng)時(shí)我也不好說什么，隨后我和CIO交流，問去年企業(yè)在IT上投資多少，得到的數(shù)據(jù)是加上IT人員工資在內(nèi)不到600萬(wàn)。

第二天我和跟老板交流，說你真不能責(zé)怪CIO，你們?cè)谌ツ暝贗T上的投資總共才600萬(wàn)，相當(dāng)于企業(yè)營(yíng)收的千分之一，這樣的比例，你還真不能對(duì)企業(yè)信息化和數(shù)字化有什么期望。他直接就問，制造行業(yè)應(yīng)該給IT投多少？我說國(guó)外的數(shù)據(jù)，投2%很正常。

這是很典型的“眼高手低”。老板經(jīng)常在外面上課，會(huì)看到外面很多新東西，回來越來越覺得自己IT不行，覺得自己管信息化的領(lǐng)導(dǎo)水平不高。當(dāng)然可能有這些因素在里面，但回過頭來想想，就千分之一的投資，以這樣“奔騰”的預(yù)算，要CIO干出“奔馳”的活，CIO再?gòu)?qiáng)只能說“臣妾做不到啊”。

問題2：割裂支離

企業(yè)IT、DT、OT分離得嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)到處都是數(shù)據(jù)孤島。

我們?cè)谝粋€(gè)很大的企業(yè)去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。老板對(duì)數(shù)字化非常重視，內(nèi)部既有信息技術(shù)部也有大數(shù)據(jù)部，既有智能制造部也有精益推進(jìn)部?？瓷先ブ悄芡θ?，但大家九龍治水，說是以客戶為中心服務(wù)業(yè)務(wù)，但典型的金字塔結(jié)構(gòu)下，大家都自覺不自覺地變成了以KPI和老板為中心，各自為政，按怎樣快速出業(yè)績(jī)、怎樣讓老板看到成績(jī)來干活。

這導(dǎo)致的結(jié)果就是，是企業(yè)在IT上花了很多錢，但產(chǎn)生的實(shí)效卻不多。當(dāng)然外面的人去企業(yè)參觀，看到作戰(zhàn)指揮室和客戶中心里的大屏，會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)數(shù)字化做得非常不錯(cuò)。

但業(yè)務(wù)條線的人員經(jīng)常問：這些年在IT上花這么多錢，采集了這么多數(shù)據(jù)，到底給我們帶來了什么價(jià)值？他們內(nèi)部創(chuàng)在了一個(gè)很好的詞，叫“線下無(wú)解”，戲稱過去是“線下無(wú)解”，現(xiàn)在是線上有了數(shù)據(jù)和系統(tǒng)但問題卻變成“線上無(wú)解”。

問題3：三化一統(tǒng)

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個(gè)事情挺重要。

第一，流程數(shù)字化。包括流程優(yōu)化和優(yōu)化后用系統(tǒng)固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，業(yè)務(wù)數(shù)字化。即直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)字化和智能化，這和軟件定義產(chǎn)品及線上線下融合等密切相關(guān)。

第三，數(shù)字業(yè)務(wù)化。亦即把流程數(shù)字化和業(yè)務(wù)數(shù)字化所形成的數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)，如約翰迪爾公司通過傳感器收集設(shè)備、土壤和莊稼數(shù)據(jù)，整合外部市場(chǎng)與天氣數(shù)據(jù)后，給農(nóng)場(chǎng)主提供收割時(shí)間、包裝規(guī)格以及莊稼增產(chǎn)等增值服務(wù)，這些服務(wù)2017年給約翰迪爾公司帶來了10多億美元的營(yíng)收。

很多企業(yè)把流程數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化及數(shù)字業(yè)務(wù)化混在一起讓一個(gè)老總主導(dǎo)，試圖“畢其功于一役”，但結(jié)果往往不盡人意，背后的原因，不是主導(dǎo)者能力不行，也不是大家不努力，而是從一開始就在結(jié)構(gòu)上犯了錯(cuò)誤。

問題4：主體錯(cuò)位
很多企業(yè)把IT當(dāng)成工具，讓IT主導(dǎo)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
IT是不是工具？是工具，但不能純粹當(dāng)成工具。哲學(xué)層面坎宮具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用環(huán)境。如果忽略工具使用者和工具使用環(huán)境而讓工具自身異軍突進(jìn)，最后的效果必然不理想。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，表面看好像是IT系統(tǒng)的升級(jí)，深一層看是業(yè)務(wù)的變革，本質(zhì)上則是員工特別是干部的思想觀念和行為模式的轉(zhuǎn)型。這樣的轉(zhuǎn)型只能由老板親自掛帥，而不能委托給任何人--包括CIO在內(nèi)。交給CIO主導(dǎo)，先不說CIO對(duì)業(yè)務(wù)理解多深，就說CIO和業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖突時(shí)，一兩次老板會(huì)給IT打CALL，但次數(shù)多了呢?如果變革中業(yè)務(wù)因各種原因而下滑嚴(yán)重呢?老板依然一如既往為IT站臺(tái)?

問題5:方法錯(cuò)配

現(xiàn)在我們都在講數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的還是工業(yè)3.0時(shí)代的思維。

舉個(gè)例子。工業(yè)3.0時(shí)代開發(fā)產(chǎn)品，IPD的確非常好。到了工業(yè)4.0時(shí)代，“產(chǎn)品即體

驗(yàn)，體驗(yàn)即產(chǎn)品，產(chǎn)品即服務(wù)，