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來 源：湖畔大學

當你有七只缸，但只有四個蓋的時候，你準備怎么辦？

任何組織都是要調(diào)整的，戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，組織就要調(diào)整，然后想清楚什么要、什么不要、什么是優(yōu)先級，我們所有公司都會碰上這個問題，想干的事情太多，人才不夠，組織往往是彌補人才不夠的關鍵點。

人才不夠，組織補，組織不夠，人才補，這兩個之間是互相要補的。但是要補，都是要受傷的，是人才、組織完美配合。

阿里巴巴和淘寶的組織，我們重大的組織變革，合起來打，分出來打，原來支付寶在淘寶里面，拆出來，天貓?zhí)詫毐緛碓谝黄?，合起來，什么原因？一個是對手變化了，第二是環(huán)境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠，當你有七只缸，只有四只蓋的時候，你準備怎么辦，來回轉(zhuǎn)？

錯！砸掉兩只缸。

有些業(yè)務實在來不及，你人不夠，優(yōu)秀的人掐不住的時候，你有七只缸，四只蓋，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉兩只缸，關停并轉(zhuǎn)弄掉，就變成一只缸沒有蓋，你只有這樣才能做起來。

要舍才能得，可有可無、可以合的地方一定要合，有的時候要分的時候一定要分，像李云龍下去招兵買馬，那也得分，勢頭不錯，分，勢頭不行，收，收了以后馬上合起來，團隊人才進行輪崗。

一個什么都負責的人，就可能負不了責任，我希望大家記住這個。

我們不可能永遠有足夠的將，打仗一定有將軍，沒有足夠的將軍就靠組織來彌補，所以組織是彌補人才不足的一個很重要的手段。

同時要提前預備和訓練干部，等有一天任務到了以后，他自然具備能力，而不能說有了任務以后，再把干部派出去學習。

組織的調(diào)整意味著戰(zhàn)略調(diào)整方向，如果你講“同志們，未來三年我們準備這么干了，那個是重要的，各就各位，繼續(xù)去干”。瞎說，換組織了嗎？換人了嗎？組織一調(diào)整，大家才發(fā)現(xiàn)嚴肅了，人才要調(diào)到那兒去了，這是第一要素。

靈魂拷問：你真的舍得敲掉那兩只缸嗎？

不能給每一個士兵發(fā)一個望遠鏡

人才梯隊的建設是極其關鍵的。

首先，你招來的人，要有很大的愿景和使命，原則上是要有理想主義的。有理想的人，你慢慢改造他是可以的，但一個沒有想法并且渾渾噩噩的人，很難把他變成有理想的人。

能力是可以培養(yǎng)和提升的，人的能力是會進步的，但是有些東西，你一開始就具備。

阿里的管理人才分腿部、腰部、頭部三級，M1到M10，M10就我一個人，M9一級基本上也是像蔡崇信這種級別的。

M1到M3是腿部，我們稱之為經(jīng)理，責任就是管理執(zhí)行，他的主要責任是訓練基層員工，確保當天、當周、當季度的執(zhí)行和落實。小腿不堅強的人，腿是不可能強的，腿不強腰就不強，腰不強人就站不直，站不直就容易氣脈不通，腦子不清醒。小腿堅強的人腰會挺，腰挺的人胸挺，人挺了以后，大腦就會清醒。

M4到M5是腰部，我們稱之為總監(jiān)?？偙O(jiān)是考慮協(xié)調(diào)和導演的，他要把幾個部門都湊在一起，具備一種協(xié)調(diào)資源的能力，他主要負責六個月戰(zhàn)役的準備。M6以上是頭部，副總裁一級原則上負責一年到三年的戰(zhàn)略，開始要有戰(zhàn)略意識。

所以，腿部leader是戰(zhàn)術級的，負責本季度以內(nèi)的戰(zhàn)術執(zhí)行；腰部leader是戰(zhàn)役級的，負責半年到一年的項目協(xié)調(diào)與組織建設；頭部leader是戰(zhàn)略級的，負責1-3年的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行。

而CEO這一級，原則上首先要考慮使命、愿景、文化、社會安全等的問題，其次才是業(yè)務安全，要思考三年、五年、十年的事情。每一層要求的能力是不一樣的，但是CEO必須從一線打上來。

這就跟部隊打仗一樣：少給基層員工講戰(zhàn)略，不能給每個士兵發(fā)一個望遠鏡。營長、連長才有可能戴望遠鏡，既要看前線，還要理解軍長的意圖。

我還要跟大家講，戰(zhàn)略不是人人都要懂的，請記住，戰(zhàn)略絕不是讓每個員工都明白，如果每個員工都明白的時候，麻煩就很大了，那你天天公司里面吵成一團。戰(zhàn)略是一層一層打上來的，到一定程度的人才能講究戰(zhàn)略，士兵和團長、營長、軍長是有差異的。

靈魂拷問：回頭想想，你企業(yè)里的望遠鏡，是不是發(fā)多了？

碰上巨大的風浪時，學會躲

如果一場暴風雨快來了，應該做什么樣的準備？

我在兩個場合上講了這個故事：老爸跟三個兒子講：“下午暴風雨很快就要來，但是十公里以外的村里面，我有一頭牛，你們得幫我牽回來?！?/span>

老大說沒問題，穿戴整齊，雨衣鞋套穿好走了出去。老二撐了一把巨大無比的雨傘，也走了。老三啥也沒有，也走了。

傍晚老大是被擔架抬著回來的；老二也是一瘸一拐地回來的；而老三這個啥也沒有的人，倒把牛給牽了回來。

老爸問發(fā)生了什么事，老大說我裝備精良，這個風雨我是可以扛一扛的，就沖了出去；老二認為我身體素質(zhì)挺好，天天訓練，還有一把雨傘，我認為沒有問題，結(jié)果腿扭了；老三說我啥也沒有，只能找一個山洞躲一下，等風暴過去以后，我把牛牽了回來。

沒有人可以扛住巨大的風暴，你一定會受損的，跟你有多好的裝備、身體素質(zhì)有多強沒有什么關系。

在碰上巨大的風浪時，學會躲。

我經(jīng)常講，跟“昆侖決”打架一樣，如果我是70公斤，對方是120公斤，我們打起來，你70公斤的一定搞不過他，只能是躲來躲去，哪怕觀眾說“你怎么那么差，跟他干啊”，觀眾永遠希望你惡搞，你是不能惡搞的，咱就逃來逃去，難聽難看怕什么，只有電影上才可以以小博大的。

企業(yè)重要的是躲過災難，其次才是抓住機遇。我們每個人要想清楚，假如遇到風浪，怎么能夠活下去，然后內(nèi)部怎么調(diào)整。沒機會無所謂，職業(yè)拳手很少出手，出手必贏，打空拳是消耗體能。

企業(yè)也一樣，大家一定要非常清楚，未來整個金融、經(jīng)濟、政策各方面都面臨巨大挑戰(zhàn)的時候，你的策略是什么？不要以為你帶了好的裝備，就能活過去，不要以為你身體素質(zhì)好就能躲過去。

你躲一躲又怎么樣呢？任何一次金融經(jīng)濟政策，來得猛的，去得也會猛，來得快的，去得也會快，慢慢來的可怕，那是想明白才來的，所以要把大框架想清楚。

沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)。而且企業(yè)在于把握機遇，在機遇沒有來之前，你的責任是把公司做好，這三件事情——為未來定戰(zhàn)略，加強在團隊、組織、文化上的建設，然后加強執(zhí)行力——是一個企業(yè)平時不斷要做的練習。

然后有機會來了，抓住機會。水平高的人會把一個壞的機會變成一個好的機會，水平差的人在不好的時候沖了出去，剛好變成了災難。

遇到外部的風浪時，希望大家把現(xiàn)金管好，市場費用能收的收掉，我那時候算了一下，公司還有十三個月，我的思考如何能夠做到二十六個月，把不靠譜的項目關掉，不靠譜的辦公室關掉，此時是公司困難了，那怎么辦呢？我寧可失去一個機會，不愿意被一拳打到頭上而倒下。

估值高的時候，現(xiàn)金多的時候，叫花子騎馬，丁丁當當，什么都掛在馬上，這也不舍得丟，那也舍不得丟。形勢不好了，把破罐扔掉，逃得快一點，專注一點。每一次的風浪，都是理清自己思考的關鍵點，替你理理頭腦發(fā)熱時候做的錯誤決定，讓自己看得清楚一點。

靈魂拷問：三兄弟當中，你像是哪一位？

工作沒有意義，是你給它意義

你說花有什么意義？你說一枝花送給女朋友就很好，浪漫，花就變得有意義了。工作有意義嗎？沒有意義，無非就是掙點錢，你跟他講，我昨天我還給一個人做思想工作呢，所有的商業(yè)都是公益。

湖畔大學的同學，你們要記住，商業(yè)本質(zhì)是給社會做公益，你要聘請員工解決就業(yè)，你要給供應商供應鏈，你今天做衣服，采購大批布料，那些農(nóng)民、種棉花的、織布的都有機會。你告訴消費者，三塊錢就可以買到我的，到別人那里是十三塊。商業(yè)是巨大的公益，你自己讓它淪落為只是賺錢而已，那是土豪，人家能看得起你嗎？

一個在天安門砌磚的人，他說我在打造偉大的首都，有人說我就是砌兩塊磚，你說這個使命能發(fā)揮神奇的作用嗎？當然能，工作沒有意義，是你給它意義。

我小時候看過一本電影，姜文演的《芙蓉鎮(zhèn)》，早上掃地，像跳舞似的，人家enjoy it，另外一個人就是覺得掃地，完全兩種狀態(tài)，所以使命、愿景、價值觀，讓你懂得請什么樣的人、團結(jié)什么樣的人、激發(fā)激勵什么樣的人，把這些東西要做得非常明白、細致，并且從里面找到意義，你就能夠點燃你團隊的一種力量。

我們公司就是讓天下沒有難做的生意，我們公司就是要這樣的愿景和價值觀。我們公司今天就是要創(chuàng)造一億就業(yè)，這是第一天你來的時候，我告訴過你的，我沒有騙過你，但是要實現(xiàn)這個目標，那就得很努力。

工作有樂趣，又有使命感，你發(fā)現(xiàn)你要把他們哄走，晚上趕緊回家，趕緊走，這樣公司就做出來有味道，這就變成好公司了。

如果你發(fā)現(xiàn)你的員工天天抱怨加班，第一你的KPI設置，你的組織設置，你的愿景是不是對；第二他抱怨，他做的工作是不是他喜歡的，這個工作有意義嗎？如果是有意義、喜歡的工作，他并不覺得多么累，不是你要求他，是他自己感覺，但是這個環(huán)境要把它建好。

靈魂拷問：你的公司使命足以驅(qū)動每一位員工嗎？

企業(yè)如人

“企業(yè)如人?！边@句話大家一定要記住，放在根里面記住。

企業(yè)就是一個人，一個人一定要想清楚自己的使命是什么。我們經(jīng)常講使命，決定了我們每個企業(yè)從成立的第一天起，能走多久，能做多大，能做多好。就像一個人一樣，到底能活多長、 活多好、活多精彩……都跟DNA有關系。

馬云我要是身高有一米九五，長得帥一點，肌肉發(fā)達一點，那就好了。但是父母給我的肌體不是這樣的，這是DNA決定的，所幸企業(yè)是可以在前面做決定的。

我曾經(jīng)在日本街上看到一個小店門口掛了一塊牌，說慶祝本店152年店慶，我跑進去一看，面積大概不會超過20個平米，15-20平米左右，一個老頭和一個老太在做糕點。

他說我們家做的糕點提供給日本王宮，我說你們干嘛不搞大一點？他說干嘛搞大，我們幾代人都在這里，特別enjoy，特別快樂、舒服。我說你們家孩子呢？他說我們家孩子在京都大學讀書，畢業(yè)以后回來也得繼續(xù)把這個店搞下去。我無比感動，他們過得非常好，非常舒適。

另外經(jīng)典的一個故事，就是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我講，他有一次去倫敦，倫敦貴的一條街，非常繁華，寸金之地，他看見有一個人開了一個很小的門臉，在賣奶酪。奶酪就跟鹽和醬油一樣，在那么貴的地方開奶酪店，就跟我們現(xiàn)在在北京貴的地方開了一個醬油店一樣。

他跑進去看，他想問問這里怎么付房租，看見一個老頭臟不拉幾的，在那兒唱著歌切奶酪。

舒爾茨問老頭：“你這個店交不交得起房租？”

老頭說：“你先買二十塊錢奶酪，我再告訴你。”

買了二十塊錢的奶酪后，他問老頭：“你這個店到底付不付得起房租？”

老頭說：“年輕人，你出來，我跟你講講，你看這頭到那頭都是我們家的，我們幾代都在這兒賣奶酪，對其他生意也沒有興趣，不會做，就買個門臉，賣了奶酪，又買個門臉，結(jié)果邊上所有店都租了我的門臉，我依舊賣奶酪，我覺得無比快樂?！?/span>

“我兒子還在離這兒半個小時以外的農(nóng)莊，還在做奶酪，一會兒送過來?！?/span>

只有你熱愛，只有你堅持，知道自己什么不碰，你確實把它做出味道，這是真實的故事。

我想，想清楚自己到底要什么，不要什么。其實阿里早的時候，我迷茫的時候，02年、03年、04年一分錢也沒有，我們做很多東西是沒錢賺的，1999年、2000年、2001年頭痛的時候，投資者天天問你business model（商業(yè)模式）是什么，你的revenue（收入），你的profit（利潤）呢。

那個時候我覺得的收入是什么？每天有很多的感謝信、郵件、Email，那些感謝的Email發(fā)到我的信箱，感謝阿里巴巴，做得太好了，我在這兒掙到錢了，當然我從他們身上沒掙到錢，但是他們從我這兒掙到錢了，我覺得這個東西有價值，只要有價值的東西，一定能賺到錢，除非你太愚蠢。你為了融更多的資，講泡沫故事，你就玩完了。

我們那時候覺得的價值就是這些東西。我甚至那時候興的是我到酒吧、在餐廳里面吃飯，經(jīng)常有人幫我買單，寫一張小條子：“謝謝你，我是阿里巴巴的客戶，我們也沒交費，這頓飯我付吧。”

也有人給我送雪茄來：“抽根煙，在你們這里做到多少生意?！?/span>

還有當年做淘寶的時候，在中國大飯店，開車的小伙子給我開車門，說：“馬先生，我們家媳婦在你淘寶上面開店，掙的錢比我多，感謝你?！?/span>

那時候的感覺，我就知道這個東西有價值，只是還沒有到收錢的時候?？偟靡恤~餌吧，慢慢干，創(chuàng)造價值，把魚先養(yǎng)好，每年按照生態(tài)系統(tǒng)一點點去干，會起來的，這是一個時間問題。

所以把這些問題想清楚，奠定了你這家公司的將來。

也就是說像我這樣的人，沒想過自己長成姚明這樣，當然我也希望長得帥一點，但是憑我今天想做的事情，是不可能長帥的，有些是你的DNA，我們沒辦法決定自己的長相，但是我們能夠決定你公司的DNA，你們是這個公司的父母，你是有機會決定這個公司、這個孩子的肌體。

如果你真正有明確的使命感，有真正的愿景、有真正的價值觀的時候，我告訴大家，你的公司還是會有麻煩，都會倒霉，都會痛苦，會有各種各樣你想象不到的困難。

但是有了這些東西，碰上這些困難的時候，你的心態(tài)、心結(jié)、心境是不一樣的，你的員工會跟你同舟共濟。如果沒有這些東西，全亂了套了。